OS COMERCIAIS DE CERVEJA QUE ENGOLIMOS!

É muito agradável e interessante assistir a comerciais de TV bem elaborados, de bom gosto e técnica apurada, que resultam da criação, projeto e desenvolvimento de uma peça publicitária de alto nível e que atraiam a atenção do público-alvo pela sua sutileza, perspicácia e sobretudo, rapidez. Muitos dos comerciais inesquecíveis que fizeram parte da vida das pessoas a partir dos anos 60 eram de curtíssima duração (menos de 15 segundos). Em geral eram lembrados muito mais por uma cena hilária, por uma circunstância inusitada ou por um flagrante engraçado de seus personagens do que propriamente pelas “maravilhas” apregoadas à uma determinada marca, produto ou serviço da empresa anunciante. E exatamente aí que se encontra o grande diferencial – a fixação na memória - entre uma propaganda de excelência, desenvolvida por profissionais de alta competência técnica e 9 entre 10 dos ridículos comerciais que são abundantemente produzidos pela briga de foice da “guerra das cervejas”, por conquista de décimos percentuais deste mercado altamente predatório. Uma agressão à inteligência do indefeso espectador pela mediocridade, falta de criatividade e interminável repetição dos mesmos clichês, locações, textos, roteiros, argumentos e, é claro sempre com alguém famoso (ou nem tanto), como protagonista, que se dispõe a segurar uma garrafa na mão ou fingir (mal e porcamente) beber daquela ceva A (que é "muito melhor" que a ceva B) entoando um jingle tabajara e sem graça que ofende qualquer pavilhão auricular mais desprotegido. Via de regra a cena grotesca acontece numa praia, marzão azul, sol escaldante, onde menininhos sarados ou não, bonitinhos e feinhos juntos, com menininhas com o fio dental atolado dançam e se movimentam em padrões de comportamento esdrúxulos e diálogos sem qualquer conteúdo que possa vir a ser lembrado na hora que alguém vai pedir uma cerveja no bar, restaurante, balada, etc. Afinal este o único e fundamental objetivo de um comercial: influenciar a decisão de compra do consumidor no momento crucial em que seu cérebro está prestes a optar por uma alternativa dentre várias existentes a sua disposição. E convenhamos, quando pedimos uma cerveja, nenhum de nós irá se lembrar do amadorismo veiculado nos “reclames” estúpidos que somos obrigados a engolir todos os dias na programação da TV aberta. A associação que certos comerciais da bebida apresentam descaradamente entre beber a cerveja A e estar sempre rodeado de mulheres exuberantes, tendo a insinuação sexual como pano de fundo, é extremamente paupérrima e de um primarismo pré-escolar, escancarando as graves deficiências na formação acadêmica (se é que ela existe!) de seus autores. Ainda mais quando se constata o inesgotável e riquíssimo leque de temas, costumes e hábitos disponíveis que não são explorados. Mas não! Preferem bater sempre na mesma tecla do apêlo barato, e quase sempre vulgar, da sensualidade. Outro ponto curioso que se nota nestes comerciais é a insistência tendenciosa na exclusiva segmentação de jovens até seus 30 anos como público potencial a ser conquistado e fidelizado para consumir o produto, como se o sujeito de mais de 30 anos não bebesse mais, não fizesse mais churrasco e nem fosse mais á praia! Enfim esta faixa etária foi absolutamente deletada do target da bebida. Há um vídeo na net de um comercial de uma cerveja (desconhecida) do Leste Europeu onde 4 amigos na faixa dos 40, estão bebendo cerveja, vestidos com uniformes de futebol absolutamente limpos, sentados do lado de fora do campo onde outras pessoas estão jogando. Depois de muitas garrafas de cerveja correm para uma grande poça formada pela chuva que caía e rolam se lambuzando de lama dos pés a cabeça para justificarem o jogo de futebol para suas mulheres. Um deles chegando em casa toca a campainha, a mulher vem abrir a porta, e ele todo sujo, cara de cansado, cabelo espetado, diz à ela, que olha prá êle com cara de desconfiada: - Fiz três hoje! Fantástica capacidade de síntese e desfecho marcante. Como deve ser uma mensagem publicitária. Felizmente nem tudo está perdido! Ainda há profissionais publicitários de altíssimo gabarito que produzem campanhas geniais, como a que esta sendo veiculada por uma famosa marca de tubos e conexões de PVC, onde um oficial militar é duramente repreendido na presença de seus recrutas, por um humilde mas competente encanador, sendo obrigado a “pagar” flexões como castigo, (ao som do bordão: "o sargento vai pro chão") por não ter comprado os materiais daquela marca para a reforma no quartel. Engraçadíssimo e inesquecível! Só pode ter sido produzido por uma mente brilhante e de aguda capacidade imaginativa. Hoje existem pouquíssimas criações publicitárias de talento quando comparadas às maravilhosas e memoráveis produções, em quantidade e qualidade, entre as décadas de 70 e 90, quando o Brasil era reconhecido mundialmente, juntamente com EUA e Alemanha, como um dos grandes na produção de comerciais. Hoje certamente não é mais! Pelo menos no segmento de cervejas, com certeza! É hora de reciclar e voltar às origens... CARLOS POLETINI

O "BAMBINO D’ORO"

O Bambino D’Oro (numa tradução livre do italiano: menino de ouro) é um personagem da vida real corporativa assim denominado por sua reluzente aura e nefasta influência exercida nas empresas, em geral familiares de pequeno e até de médio porte. Apesar de sua população ter sofrido sensível redução nas últimas décadas, não foi totalmente "dizimada", não podendo ser considerada uma raça em extinção na selva empresarial! Talvez êle seja conhecido por outros codinomes ou apelidos! Não importa! Na verdade será rapidamente identificado por seu perfil característico e por estar sempre "acima do bem e do mal", sendo inalcançável e invulnerável pela própria natureza da origem...êle é filho do dono! Geralmente o papai do Bambino D’Oro é um indivíduo empreendedor, de grande tenacidade, auto-didata, muitas vezes com educação formal restrita, enorme visão e focado em seu negócio. Em razão disso construiu uma empresa sólida em alicerces calcados no suor, sacrifício e trabalho incessante. Venceu na vida pelo próprio esforço e dedicação, e por esta razão não quer que seu filho passe pelas mesmas dificuldades que passou. Quer que faça a melhor universidade; a mais renomada e de preferência no exterior. E se dedique exclusivamente aos estudos, sem trabalhar, até a conclusão de seu curso, que foi escolhido afim de dar continuidade aos negócios da família. Decisão correta e acertada! Depois de fazer um curso de Inglês extensivo e outro no estilo “tigum” junto com o 2º. grau e cursinho o garoto então com 17, 18 anos é despachado para os States para exames de qualificação e tentar uma vaga no MIT ou Harvard. Perfeito! Consegue entrar, lá vivendo “só para estudar” com tudo pago pelo “paitrocínio”, depois de 5 ou 6 anos, dependendo do curso, volta para o Brasil com o canudo (e que canudo hein???!!!) debaixo do braço, louco para ser Diretor na empresa do pai, sem nunca ter pisado na graxa pegajosa do “chão-de-fábrica” para vivenciar os problemas e decisões de uma manufatura, onde eles realmente acontecem, ali no “pé da máquina” junto aos operadores, supervisores e gerentes que estão na empresa já há 10, 15 anos ou até mesmo desde a sua fundação. Não!!! Mil vezes não!!! O Bambino D’Oro não quer nada disso, o negócio dele não é pegar no pesado, o que ele quer mesmo, e rápido, desde que desceu do avião, é exigir do pai uma sala confortável, bem mobiliada e equipada para iniciar sua “refinada” administração de Dipone (no jargão corporativo: Diretor de P**** Nenhuma) e um salário de 10, 15 "paus" (só para começar). Ahh! ele pede (pede não...ele manda) o pessoal de Compras agilizar a aquisição porque não pode ficar esperando...3 dias no máximo quer móveis, decoração, computador, etc, tudo no lugar! Manda também que providenciem com urgência o cartão de visitas é claro...com o nome Fulano de Tal...cargo Diretor e outros quetais. E o pai? Ah! o pai não fica nem vermelho...E ai de quem reclamar pelos corredores que foi injustiçado...vai bater de frente com o "moço que veio de longe". Uma coisa é certa, o Bambino D’Oro com seus superpoderes, “cai de paraquedas no meio da fábrica”, “chega batendo” e é o cara que “manda prender e manda soltar”! Em pouco tempo acaba se tornando a eminência parda na hierarquia da empresa, não pela via da meritocracia mas exclusivamente pelo DNA. Geralmente causa uma depressão profunda e desânimo generalizado naqueles que estão na empresa trabalhando duro há muito tempo, deteriorando e destruindo, muitas vezes de forma irreversível, um clima organizacional saudável e cooperativo conquistado e construído há décadas!!! Por estas e por outras é que apenas 30% das empresas familiares passam para a 2a. geração e somente 14% para a 3a. geração no Brasil! Reflexo legítimo do sábio e sempre atual provérbio: "Pai rico, filho nobre e neto pobre". E você???... também já encarou um “Bambino D’Oro” em sua carreira??? CARLOS POLETINI

DESIDERATA

Eu conheci há bastante tempo, ainda quando estava na faculdade, um conjunto de princípios e valores, que por sua aplicação prática nos campos pessoal e profissional adotei como filosofia de vida, e procuro seguí-la. Percebi logo que ela tem várias concordâncias com situações que vivenciamos em nosso dia-a-dia na empresa. Pensem vocês também e vejam o que acham.Caso sintam que podem aproveitar alguma coisa... DESIDERATA (Do latim desideratu: aquilo que se deseja, aspiração.) Vá placidamente por entre o barulho e a pressa e lembre-se da paz que pode haver no silêncio. Tanto quanto possível, sem se entregar, esteja de bem com todas as pessoas. Fale a sua verdade, calma e claramente; e escute a dos outros, mesmo os estúpidos e ignorantes; também eles têm a sua história. Evite pessoas barulhentas e agressivas. Elas são um tormento para o espírito. Se você se comparar a outros, pode tornar-se vaidoso e amargo; porque sempre haverá pessoas superiores e inferiores a você. Desfrute suas conquistas assim como seus planos. Mantenha-se interessado em sua própria carreira, mesmo que humilde; é o que realmente se possui na sorte incerta dos tempos. Exercite a cautela nos negócios; porque o mundo é cheio de artifícios e trapaças Mas não deixe que isso o torne cego à virtude que existe; muitas pessoas lutam por altos ideais; e por toda a parte a vida é cheia de heroísmo. Seja você mesmo. Principalmente não finja afeição, nem seja cínico sobre o amor; porque em face de toda aridez e desencantamento ele é perene como a grama. Aceite gentilmente o conselho dos anos, renunciando com benevolência às coisas da juventude. Cultive a força do espírito para proteger-se num infortúnio inesperado. Mas não se desgaste com temores imaginários. Muitos medos nascem da fadiga e da solidão. Acima de uma benéfica disciplina, seja bondoso consigo mesmo. Você é filho do Universo, não menos que as árvores e as estrelas. Você tem o direito de estar aqui. E, quer seja claro ou não para você, sem dúvida o Universo se desenrola como deveria. Portanto, esteja em paz com Deus, qualquer que seja sua forma de concebê-lo, e, sejam quais forem sua lida e suas aspirações, na barulhenta confusão da vida, mantenha-se em paz com sua alma. Com todos os enganos, perdas e sonhos desfeitos, este é ainda um mundo maravilhoso. Esteja atento! Texto encontrado na velha Igreja de Saint Paul, Baltimore, Maryland - EUA datado de 1692 Autoria desconhecida

A ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL NUM RELANCE

Na atual conjuntura globalizada mundial, as mudanças ocorrem com velocidade espantosa nos mercados, na tecnologia de produção, na comunicação e nos desejos e exigências dos clientes. O acirramento crescente da concorrência leva as empresas a adotarem novos modelos de gestão e ferramentas de produtividade, que combinadas, lhes permitam prospectar novos negócios, implantar novos métodos de produção, detectar e diagnosticar distorções operacionais, buscando consolidar e expandir a participação de mercado, com níveis de rentabilidade que venham a remunerar adequadamente o investimento. É um desafio diário ! Exigindo a adoção de estratégias flexíveis que possuam princípios que as permitam atuar de forma auto-compartilhada por determinado período de tempo, e tão logo seja necessário tenham imediatamente sua configuração alterada para uma nova combinação exigida pelas contingências geradas pelo segmento onde as empresas atuam. Não há nenhum manual miraculoso que indique uma receita técnica a ser implementada que venha a garantir o sucesso das empresas. Tampouco o conseguem, os modismos sem nenhuma consistência técnica, que regularmente aparecem em publicações alternativas.. As técnicas realmente geniais e revolucionárias sobrevivem adaptando-se aos novos tempos, rejuvenescendo sua roupagem estética, mas mantendo intactos seus princípios originais, que guardam sua essência inovadora. Alguns desde a revolução industrial, tais como, a produção seriada de Henry Ford, a codificação inteligente de estoque desenvolvida na 2a. Guerra, o sistema de produção Kanban desenvolvido e implantado na fábrica da Toyota na década de 50 (que depois se expandiu por todo mundo), o sistema informatizado de gestão de manufatura conhecido como MRP (Manufacturing Resources Planning) criado pela IBM em meados da década de 60, hoje evoluído para ERP (Enterprise Resources Planning), o conceito de manufatura celular e o método “just-in-time” de reposição de estoques, entre outros. Cada empresa possui características estruturais, operacionais e mercadológicas muito próprias, equivalendo a uma espécie de “DNA” organizacional, guardadas as proporções. Nem sempre soluções bem sucedidas em determinadas empresas surtem efeito em outras em função de suas variáveis funcionais. É de vital importância que os responsáveis pela administração da empresa identifiquem as necessárias adaptações, e implementem a combinação de técnicas e ferramentas, Além da adoção e implementação correta do modelo, o diferencial estará sempre nos preceitos motivacionais e de desenvolvimento humano. As pessoas estão fazendo a diferença nas empresas atuais, que em geral são sempre muito iguais em outros quesitos (know-how, equipamento, qualidade). Politicas motivacionais pragmáticas e conquista de um “clima organizacional” saudável são a base para a construção de empresas de sucesso. É preciso que os colaboradores, mais do que se envolver, se comprometam com os objetivos da empresa. “Liderança é arte de despertar nas pessoas o desejo de fazer”. A prática desta verdade empresarial secular cria confiança recíproca e laços de equipe indestrutíveis. CARLOS POLETINI - Síntese da palestra proferida aos alunos do curso de Administração do SENAC Poços de Caldas - MG (16/10/2004)

45 LIÇÕES QUE A VIDA ME ENSINOU...

1. A vida não é justa, mas ainda é boa. 2. Quando estiver em dúvida, dê somente o próximo passo, pequeno . 3. A vida é muito curta para desperdiçá-la odiando alguém. 4. Seu trabalho não cuidará de você quando você ficar doente. Seus amigos e familiares cuidarão. Permaneça em contato. 5. Pague mensalmente seus cartões de crédito. 6. Você não tem que ganhar todas as vezes. Concorde em discordar. 7. Chore com alguém. Cura melhor do que chorar sozinho. 8. É bom ficar bravo com Deus. Ele pode suportar isso. 9. Economize para a aposentadoria começando com seu primeiro salário. 10. Quanto ao chocolate, é inútil resistir. 11. Faça as pazes com seu passado, assim ele não atrapalha o presente. 12. É bom deixar suas crianças verem que você chora. 13. Não compare sua vida com a dos outros. Você não tem idéia do que é a jornada deles. 14. Se um relacionamento tiver que ser um segredo, você não deveria entrar nele. 15. Tudo pode mudar num piscar de olhos. Mas não se preocupe, Deus nunca pisca. 16. Respire fundo. Isso acalma a mente. 17. Livre-se de qualquer coisa que não seja útil, bonita ou alegre. 18. Qualquer coisa que não o matar o tornará realmente mais forte. 19. Nunca é muito tarde para ter uma infância feliz. Mas a segunda vez é por sua conta e ninguém mais. 20. Quando se trata do que você ama na vida, não aceite um não como resposta. 21. Acenda as velas, use os lençóis bonitos, use roupa chic. Não guarde isto para uma ocasião especial. Hoje é especial. 22. Prepare-se mais do que o necessário, depois siga com o fluxo. 23. Seja excêntrico agora. Não espere pela velhice para vestir roxo. 24. O órgão sexual mais importante é o cérebro. 25. Ninguém mais é responsável pela sua felicidade, somente você... 26. Enquadre todos os assim chamados "desastres" com estas palavras: 'Em cinco anos, isto importará?' 27. Sempre escolha a vida. 28. Perdoe tudo de todo mundo. 29. O que outras pessoas pensam de você não é da sua conta. 30. O tempo cura quase tudo. Dê tempo ao tempo.. 31. Não importa quão boa ou ruim é uma situação, ela mudará. 32. Não se leve muito a sério. Ninguém faz isso. 33. Acredite em milagres. 34. Deus ama você porque ele é Deus, não por causa de qualquer coisa que você fez ou não fez. 35. Não faça auditoria na vida. Destaque-se e aproveite-a ao máximo agora. 36. Envelhecer ganha da alternativa "morrer jovem". 37. Suas crianças têm apenas uma infância. 38. Tudo que verdadeiramente importa no final é que você amou. 39. Saia de casa todos os dias. Os milagres estão esperando em todos os lugares. 40. Se todos nós colocássemos nossos problemas em uma pilha e víssemos todos os dos outros como eles são, nós pegaríamos nossos mesmos problemas de volta. 41. A inveja é uma perda de tempo. Você já tem tudo o que precisa.... 42. O melhor ainda está por vir. 43. Não importa como você se sente, levante-se, vista-se bem e apareça. 44. Produza! 45. A vida não está amarrada com um laço, mas ainda é um presente." REGINA BRETT, colunista do jornal The Plain Dealer, Cleveland, Ohio, EUA

ENVOLVIMENTO VERSUS COMPROMETIMENTO

Em todos os programas motivacionais tanto em grandes corporações como em empresas de porte médio, um dos tópicos recorrentes de grande importância está ligado, invariavelmente, a capacidade dos colaboradores de trabalharem privilegiando sempre o espírito de equipe através de seu envolvimento e/ou comprometimento em relação aos objetivos e metas a serem atingidos pela organização. Via de regra, questiona-se o necessário grau de participação nos projetos e qual a melhor definição, ou mesmo qual a diferença entre envolvimento e comprometimento. Pelo foco semântico de análise é possível distinguir com clareza uma atitude da outra, visto que envolver-se corresponde a uma ligação não tão aprofundada com determinada situação, acompanhando-a a distância, enquanto que ao comprometer-se com certo projeto ou tema, o indivíduo passa a "viver" com plenitude e responsabilidade cada fase, decisão, ação, fato novo ou tendência relacionados ao mesmo. Conclusivamente, o folclore corporativo criou uma analogia perfeita e inequívoca para entendimento desta dualidade, que repousa na simplicidade de um prato muito saboroso e presença cotidiana no breakfast americano: OVOS MEXIDOS COM BACON!!!...E ali a galinha apenas se envolveu mas o porco se comprometeu!!! E como... Conto corporativo de autoria desconhecida

FAÇA! ANTES QUE ALGUÉM DIGA QUE É IMPOSSÍVEL!

Numa remota região do Alaska, um garoto de 10 anos e seu pai saíram para pescar fora da pequena cidade onde moravam e caminharam por quase uma hora até chegar a um lago conhecido pela fartura de peixes. Procurando pelo melhor lugar para ficarem, o pai não percebendo que havia um parte do lago que estava congelada com uma fina camada de gelo acabou caindo na água gelada. O menino quando viu seu pai tentando desesperadamente sair daquela água quase congelada não sabia o que fazer para salvá-lo pois êle não suportaria ficar naquela temperatura baixissima por mais de 10 ou 15 minutos...certamente morreria por hipotermia! O garoto então pediu ajuda pelo rádio ao resgate da cidade mas temia que não conseguissem chegar a tempo de socorrer seu pai e êle sendo pequeno não teria forças para puxá-lo fora d'água sózinho e sem nenhuma ajuda. Mas êle não se deu por vencido, amarrou uma corda que tinham trazido em uma árvore próxima e em sua cintura e deitado no gêlo próximo a fenda onde o pai se debatia para sair, conseguiu estender seus pequenos e frágeis braços alcançando-lhe as mãos, e num último esforço sobre-humano arrastou seu pai para fora daquela água congelante salvando-lhe a vida. Alguns minutos depois chegou a equipe de resgate e prestaram os primeiros socorros ao homem inconsciente e já quase sem vida, conseguindo recuperá-lo plenamente. A equipe de resgate ficou perplexa por não entender como um garoto tão franzino pôde puxar um homem com mais de 80 kg! Foi quando o chefe da equipe disse a seus comandados: - "É muito simples de entender o que houve...como não havia ninguém para dizer que seria impossível, êle foi lá e fêz o que precisava ser feito!!!" ALBERT EINSTEIN

SÓ FORMAÇÃO NÃO GARANTE BOA GESTÃO!

Era uma vez um humilde vendedor de cachorros-quentes que mal sabia assinar seu nome, e tinha um carrinho na beira de uma estrada muito movimentada no interior dos Estados Unidos, lá pelos idos dos anos 50. Seu cachorro-quente era feito com produtos selecionados, frescos, com muita higiene, esmero e preço justo! Muitos clientes paravam com seus carros para saborear aquele sanduiche fantástico. E voltavam sempre nas viagens que faziam por ali. Com muito esforço, trabalhando de sol a sol em seu negócio, o comerciante conseguiu mandar seu filho para cursar a mais conceituada faculdade de Administração de Empresas da capital do estado. Durante o período em que seu filho estudava em outra cidade, aquele homem batalhador resolveu investir em seu modesto negócio e começou a espalhar placas muito simples ao lado de seu carrinho, salientando as delícias de seu produto. Vendo as placas estrategicamente colocadas, mais e mais motoristas começaram a parar e experimentar seu cachorro-quente, o que elevou significativamente as suas vendas. Como o comerciante começou a prosperar, colocou placas maiores, iluminadas, trocou seu carrinho por um bem equipado trailer e plantou placas e painéis no outro lado da estrada, o que aumentou ainda mais suas vendas, alcançando um grande volume de novos clientes além daqueles que já lhes eram fiéis. Passados 4 anos, seu filho volta da faculdade, já formado, e ao deparar com tamanho investimento por parte do pai se assusta e diz: "- Pai, você está louco? Não sabe que estamos passando por uma enorme crise econômica? Como pode gastar tanto dinheiro em seu negócio, quando nosso País está atravessando uma recessão tão grande?" “É preciso cortar custos inclusive nos ingredientes do cachorro-quente” O comerciante pensa logo que seu filho, tão inteligente, e ainda por cima formado numa universidade tão renomada e importante haveria de ter razão, pois estudou para isso, sabia das coisas, enquanto êle, coitado, mal escrevia o nome. Claro que tinha que seguir os sábios conselhos de seu filho. Por isso começou a utilizar ingredientes de qualidade inferior e menor custo, sem se preocupar se eram frescos ou não, mandou retirar todas as placas e iluminação reduzindo drasticamente seu investimento. Ele começou a vender preço ao invés de vender valor! Em conseqüência disso, os carros que antes paravam em seu estabelecimento começaram a escassear, as vendas caíram assutadoramente e o comerciante foi obrigado a trocar o trailer pelo antigo carrinho de cachorro-quente, até que, sem clientes, vendeu o carrinho, dizendo a todos quanto o seu letrado filho tinha razão, pois o mercado de fato estava em enorme crise econômica, fazendo-o fechar seu negócio. A lição que aqui fica é que nunca se deve subestimar a intuição, visão e tino comercial para o negócio, que muitos empreendedores possuem sem nunca, jamais terem sentado nos bancos de qualquer faculdade! A sabedoria dos grandes mestres da Administração ensina que é preciso ter a suficiente perspicácia e humildade, em especial nas pequenas e médias empresas, para aliar a experiência de quem fez quando nada existia com a formação e os atualizados métodos e técnicas de gestão de quem está chegando agora! Conto de autoria desconhecida adaptado por Carlos Poletini.

O ABACAXI

João trabalhava em uma empresa há muitos anos. Funcionário sério, dedicado, cumpridor de suas obrigações e, por isso mesmo, já com seus 20 anos de casa. Um belo dia, ele procura o dono da empresa para fazer uma reclamação: - Patrão, tenho trabalhado durante estes 20 anos em sua empresa com toda a dedicação, só que me sinto um tanto injustiçado. O Juca, que está conosco há somente três anos, está ganhando mais do que eu. O patrão escutou atentamente e disse: - João, foi muito bom você vir aqui. - Antes de tocarmos nesse assunto, tenho um problema para resolver e gostaria da sua ajuda. Estou querendo dar frutas como sobremesa ao nosso pessoal após o almoço. Vá por favor até a mercearia da esquina e veja se tem abacaxi. João, meio sem jeito, saiu da sala e foi cumprir a missão. Em cinco minutos estava de volta. - E aí, João? Verifiquei como o senhor mandou. O moço tem abacaxi. - E quanto custa? - Isso eu não perguntei, não. Eles têm quantidade suficiente para atender a todos os funcionários? - Também não perguntei isso, não. Há alguma outra fruta que possa substituir o abacaxi? - Não sei, não... O patrão pegou o telefone e mandou chamar o Juca. Deu a ele a mesma orientação que dera a João: - Juca, estou querendo dar frutas como sobremesa ao nosso pessoal após o almoço. Aqui na esquina tem uma quitanda. Vá até lá e verifique se eles têm abacaxi, por favor. Em oito minutos o Juca voltou. Eles têm abacaxi, sim, e em quantidade suficiente para todo o nosso pessoal; e se o senhor preferir, tem também laranja, banana e mamão. Abacaxi é vendido a R$1,50 cada; a banana e o mamão a R$1,00 o quilo; melão R$ 1,20 a unidade e a laranja a R$ 20,00 o cento, já descascado. Mas como eu disse que a compra seria em grande quantidade, eles darão um desconto de 15%. Aí aproveitei e já deixei reservado. Conforme o senhor decidir, volto lá e confirmo - explicou Juca. Agradecendo as informações, o patrão dispensou-o. Voltou-se para o João, que permanecia sentado ao lado, e perguntou-lhe: - João, o que foi mesmo que você estava me dizendo? Autor desconhecido

SINERGIA DO CRESCIMENTO EM AMBIENTE HOSTIL

O crescimento auto-sustentável e continuado do mercado consumidor só ocorrerá quando as pré-condições conjunturais integrantes da política econômica forem geridas com sinergia plena de forma a não visar apenas o controle isolado de alguns indicadores em detrimento de outros, a exemplo das elevadíssimas taxas de juros mantidas artificialmente a pretexto da manutenção da taxa inflacionária. É preciso buscar níveis baixos de inflação através de fatores de produção com nivel de atividade otimizado, voltados para atender um mercado com poder de compra, através da geração de empregos, que só são viáveis com a expansão dos investimentos internos e externos como conseqüência direta da credibilidade de uma política econômica e industrial de regras claras, descomplicadas e duradouras. Crescimento não gera inflação de demanda, como apregoam nossos eternos “economistas de plantão” travestidos de arautos do apocalipse. O que gera inflação é um mercado com baixo poder de consumo causado pela não ocupação de parcela expressiva da população economicamente ativa motivada pela falta de postos de trabalho provocando uma escala de produção do parque fabril muito abaixo do pleno emprego. É a lei da oferta e procura regulando as fontes de produção e consumo. Quanto menor a produção e oferta maior o preço e vice-versa. O que gera inflação é o déficit público de uma máquina estatal que não gerencia seu quadro de colaboradores (como as empresas privadas o fazem) de acordo com a demanda relativa do trabalho, operando com índices ridículos de produtividade, resultando num péssimo atendimento em praticamente todas as áreas do serviço público, e oferecendo equipamentos sociais de uso comum do cidadão, insuficientes e em deplorável estado de conservação. A empresa privada se assim proceder operando sem modelo de gestão, sem padrão de qualidade, sem responsabilidade social, perde clientes, sai do mercado, e “quebra”. Ao contrário, o Estado nunca “quebra”, mas rola sua dívida e prejuízo, sendo permitido constitucionalmente ser conduzido por toda a sorte de “gerentes” que se sucedem, cometendo incompetências, negligências, e imprudências de todos os gêneros e modalidades, transitando com impressionante desenvoltura por diversos artigos do Código Penal, agredindo nossa inteligência e o bom senso comum. Diferentemente da empresa, é extremamente complicado e demorado o processo de “demissão” do “gerente do país” por desempenho medíocre ou atos de má fé. No início do processo de desenvolvimento de muitos países, que hoje são estáveis houve um pacto político entre os diversos partidos e correntes de pensamento, para que fossem privilegiados os reais valores, princípios e objetivos inalienáveis da sociedade, (como numa missão), e que jamais deveriam ser relegados ou ignorados por quem quer que ascendesse ao poder, mantendo-se assim uma linha contínua de melhorias ao longo das várias gestões, resultando no atingimento da excelência nos vários campos de atividade do estado e da qualidade de vida global de seus cidadãos. Esta é a missão que nos orienta na empresa tendo como mais legítima aspiração que os futuros “gerentes” do país possam ter preparo suficiente para administrar nossos recursos com princípios técnicos e lógicos, investindo capitais em prioridades reais com base em premissas sustentadas por um planejamento estratégico nacional que possa promover o acesso regular a gêneros indispensáveis, “supérfluos”, bens duráveis e serviços para mais de 35 milhões de brasileiros excluídos de qualquer tipo de segmento de mercado, inclusive o nosso. CARLOS POLETINI - Palestra proferida na abertura da 3a. Convenção Nacional de Vendas da Piffer & Cia. Ltda. - Centro Empresarial Manhattan - Poços de Caldas - MG (30/09/2005)

SOBREVIVEMOS!!!

Não posso acreditar que fizemos isso! Olhando para trás, é duro acreditar que estejamos vivos até hoje. Nós viajávamos em carros sem cintos de segurança ou air bag. Não tivemos nenhuma tampa a prova de crianças em vidros de remédios, portas ou armários e andávamos de bicicleta sem capacete, sem contar que pedíamos carona. Bebíamos água direto da mangueira e não da garrafa. Nós gastamos horas construindo nossos carrinhos de rolimã para descer ladeira abaixo e só então descobríamos que tínhamos esquecido os freios. Depois de colidir com algumas árvores, aprendemos a resolver o problema. Saíamos de casa pela manhã e brincávamos o dia inteiro, só voltando quando se acendiam as luzes da rua. Ninguém podia nos localizar. Não havia telefone celular. Nós quebramos ossos e dentes, e não havia nenhuma lei para punir os culpados. Eram acidentes. Ninguém para culpar, só a nós mesmos. Nós tivemos brigas e esmurramos uns aos outros e aprendemos a superar isto. Nós comemos doces e bebemos refrigerantes mas não éramos obesos. Estávamos sempre ao ar livre, correndo e brincando. Compartilhamos garrafas de refrigerante e ninguém morreu por causa disso. Não tivemos Playstations, Nintendo 64, vídeo games, 99 canais a cabo, filmes em vídeo, Surround Sound, celular, computadores ou Internet. Nós tivemos amigos. Nós saíamos e os encontrávamos. Íamos de bicicleta ou caminhávamos até a casa deles e batíamos à porta. Imagine tal coisa! Sem pedir permissão aos pais, por nós mesmos! Lá fora, no mundo cruel! Sem nenhum responsável! Como fizemos isso? Nós fizemos jogos com bastões e bolas de tênis e comemos minhocas e, embora nos tenham dito o que aconteceria, nossos olhos nunca caíram ou as minhocas ficaram vivas na nossa barriga para sempre. Nos jogos da escola, nem todo mundo fazia parte do time. Os que não fizeram, tiveram que aprender a lidar com a decepção... Alguns estudantes não eram tão inteligentes quanto os outros. Eles repetiam o ano! Que horror! Não inventavam testes extras. Éramos responsáveis por nossas ações e arcávamos com as conseqüências. Não havia ninguém que pudesse resolver isso. A idéia de um pai nos protegendo, se desrespeitássemos alguma lei, era inadmissível! Eles protegiam as leis! Imagine só isso! Nossa geração produziu alguns dos melhores compradores de risco, criadores de soluções, inventores e administradores . Os últimos 50 anos foram uma explosão de inovações e novas idéias. Tivemos liberdade, fracasso, sucesso e responsabilidade, e aprendemos a lidar com isso. Você é um deles? (Autor Desconhecido)

O QUE É EBITDA?

Ebitda é a sigla em inglês para earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, que traduzido literalmente para o português significa: Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização" (Lajida). Termo muito utilizado por analistas financeiros na análise de balanços contábeis de empresas de capital aberto. Para se chegar ao Ebitda de uma empresa ou empresas, é preciso utilizar a seguinte conta: lucro bruto menos as despesas operacionais, excluindo-se destas a depreciação e as amortizações do período. Dessa forma, é possível avaliar o lucro referente apenas ao negócio, descontando qualquer ganho financeiro (derivativos, aluguéis ou outras rendas que a empresa possa ter gerado no período). O cálculo do EBITDA se resume ao Lucro Operacional Líquido antes dos impostos e somam-se os juros, a depreciação e a amortização. Como se determina o Ebitda no resultado do exercício de uma empresa Receita Líquida de Vendas ................................ 100.000 (-) Custo dos Produtos Vendidos ........................ (40.000) Lucro Bruto ........................................................ 60.000 (-) Despesas Operacionais Vendas ............................................ (20.000) Administrativas e Gerais ..................... (6.000) Financeiras (Juros) ............................. (2.000)......(28.000) Lucro Operacional ............................................... 32.000 Calculo do E.B.I.T.D.A. Lucro Operacional................................................. 32.000 (+) Deprec./Amort. no CPV e DO ............................ 3.000 (+) Juros ............................................................... 2.000 EBITDA................................................................ 37.000 Fonte: Wikipedia

VOCÊ É HOMEM OU ELEFANTE?

Este final de semana fui com minha família ao circo. Fiquei muito feliz ao perceber que os nossos animais não são mais motivos de sofrimento. Apesar dos lindos espetáculos, sabíamos o quanto eram espancados e maltratados para fazer o que seus adestradores queriam. Lembrei-me da fábula que conto nos meus cursos motivacionais e resolvi dividí-las com meus leitores. Você já observou um elefante no circo? Durante o espetáculo, o enorme animal faz demonstrações de força descomunais. Mas, antes de entrar em cena, permanece preso, quieto, contido somente por uma corrente que aprisiona uma de suas patas a uma pequena estaca cravada no solo. A estaca é só um pequeno pedaço de madeira. E, ainda que a corrente fosse grossa, parece óbvio que ele, capaz de derrubar uma árvore com sua própria força, poderia arrancá-la do solo com facilidade e fugir. E por que o elefante não foge? Perguntei a um adestrador e ele me explicou que o elefante não escapa porque está adestrado. Fiz então a pergunta óbvia: "Então, por que o prendem?" Não houve resposta! Há alguns anos descobri que, para minha sorte, alguém havia sido bastante sábio para encontrar a resposta: o elefante do circo não escapa porque foi preso à estaca ainda muito pequeno. Fechei os olhos e imaginei o pequeno recém-nascido preso: naquele momento, o elefantinho puxou, forçou, tentando se soltar, e, apesar de todo o esforço, não pôde sair. A estaca era muito pesada para ele; o elefantinho tentava, tentava e nada... Até que um dia, cansado, aceitou o seu destino: ficar amarrado na estaca, balançando o corpo de lá para cá, eternamente, esperando a hora de entrar no espetáculo. Então, aquele elefante enorme não se solta porque acredita que não pode e jamais volta a colocar à prova sua força. Moral da História: Isso muitas vezes acontece conosco! Vivemos acreditando em um montão de coisas "que não podemos ter", "que não podemos ser", “que não vamos conseguir", simplesmente porque quando éramos crianças e inexperientes algo não deu certo ou ouvimos tantos "nãos" que a corrente da estaca ficou gravada na nossa memória com tanta força que aceitamos o “sempre foi assim”. De vez em quando sentimos as correntes e confirmamos o estigma: "não posso", "é muita terra para o meu caminhãozinho", "nunca poderei", "é muito grande pra mim"! A única maneira de tentar de novo é não ter medo de enfrentar as barreiras e não ter receio de arrebentar as correntes! Afinal, Você é Homem ou Elefante? *Reginah Araújo

O COMETA HALLEY E OS DESVIOS DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

Veja como os desvios da comunicação na empresa podem alterar completamente as mensagens originais desde a Diretoria até os funcionários. De: Diretor Presidente Para: Gerente Na próxima sexta-feira, aproximadamente às 17:00 horas, o cometa Halley estará nesta área. Trata-se de um evento que ocorre a cada 78 anos. Assim, por favor, reúnam os funcionários no pátio da Fábrica, usando capacete de segurança, quando eu explicarei o fenômeno a eles. Se estiver chovendo, não poderemos ver o raro espetáculo a olho nu, sendo assim, todos deverão se dirigir ao refeitório, onde será exibido um filme "Documentário sobre o Cometa Halley". De: Gerente Para: Supervisor Por ordem do Diretor-Presidente, na sexta-feira às 17:00 horas, o cometa Halley vai aparecer sobre a Fábrica, a olho nu. Se chover, por favor, reúnam os funcionários, todos com capacete de segurança e os encaminhem ao refeitório, onde o raro fenômeno terá lugar, o que acontece a cada 78 anos. De: Supervisor Para: Chefe de Produção A convite do nosso querido Diretor, o cientista Halley, 78 anos vai aparecer nu às 17:00 horas no refeitório da Fábrica, usando capacete, pois vai ser apresentado um filme sobre o raro problema da chuva na segurança. O diretor levará a demonstração para o pátio da Fábrica. De: Chefe de Produção Para: Mestre Na sexta-feira às 17:00 horas, o Diretor pela primeira vez em 78 anos, vai aparecer nu no refeitório da Fábrica, para filmar o Halley, o cientista famoso e sua equipe. Todo mundo deve estar lá de capacete, pois vai ser apresentado um show sobre a segurança na chuva. O diretor levará a banda para o pátio da Fábrica. De: Mestre Para: Funcionários Todo mundo nu, sem exceção, deve estar com os seguranças no pátio da Fábrica na próxima sexta-feira, às 17:00 horas, pois o Sr. Diretor e o Sr. Halley, guitarrista famoso, estarão lá para mostrar o raro filme "Dançando na Chuva". Caso comece a chover mesmo, é para ir pro refeitório de capacete na mesma hora. O show ocorre a cada 78 anos. AVISO GERAL Na sexta-feira o chefe da Diretoria vai fazer 78 anos e liberou geral pra festa às 17:00 horas, no refeitório. Vão estar lá, pago pelo manda-chuva, Bill Halley e seus cometas. Todo mundo deve estar nu e de capacete, porque a banda é muito louca e o rock vai rolar até o pátio, mesmo com chuva. Fonte: Desconhecida.

CONHEÇA O PERFIL DE SEU CHEFE E APRENDA A LIDAR COM ÊLE!

Lidar com as pessoas e opiniões divergentes não é tarefa fácil. No ambiente corporativo, então, essa dificuldade pode aumentar. Personalidades distintas tendem a influenciar diretamente o desempenho de algumas funções, especialmente quando se trata do chefe. No entanto, saber identificar o perfil do superior é o primeiro passo para tornar o relacionamento profissional mais saudável. Segundo a consultora de RH da Catho Online Aline do Carmo, existem cinco principais categorias de liderança: o intelectual, o contraditório, o convencido, o general e o paizão. Compare a descrição de cada perfil, encontre o tipo do seu chefe e conheça a maneira de lidar com ele. O INTELECTUAL Como é: Tem bastante conhecimento e grande capacidade de persuasão; é analítico, nunca larga a calculadora e o manual técnico e sempre vai solicitar mais um dado, cálculo ou gráfico, para tomar uma decisão simples. O chefe que tem este perfil também convence os funcionários da importância do trabalho executado, define estratégias e elabora planos para que atinjam um bom resultado. Como agir com ele: Exponha suas ideias, mas com embasamento, apresentando dados que comprovem sua tese. Além disso, sempre que solicitado, opine, mostre-se prestativo, pois este perfil sabe ouvir e valoriza novas visões. O CONTRADITÓRIO Como é: Suas ações não combinam com o discurso. Sle sempre cobra comprometimento e resultados, mas não age conforme o combinado, causando a insatisfação dos subordinados. Como agir com ele: Com este tipo é preciso ter cuidado, afinal, ele dificilmente aceitará a opinião de um liderado para assumir que está errado, devido à posição ocupada. “O ideal é pontuar, de forma tranquila, utilizando termos como „no meu ponto de vista...‟”, aconselha Aline do Carmo. O CONVENCIDO Como ele é: Parece estar sempre sob os holofotes. Dificilmente o liderado conseguirá apresentar uma ideia sem antes ter que assistir uma performance exclusiva da façanhas do chefe. Como agir com ele: Não adianta tentar competir com ele. “É preferível agir com paciência e esperar o show terminar, pedir bis e finalmente você fazer sua „ponta‟ na super apresentação deste perfil narcisista”, orienta a consultora de RH. O GENERAL Como é: É aquele que está sempre acelerado e cobrando resultados. Além disso, ele reclama e não dá solução. Dificilmente dará abertura para o diálogo e adora o discurso: “foi por isso que te contratei”. Como agir com ele: Procure ser o mais detalhista, antenado e perfeccionista que puder, porém, sem enrolação. Comece o assunto diretamente do ponto que deve ser tratado, tendo em mente que ele sempre irá criticá-lo, mesmo que faça o seu melhor e que leve tempo para executar o trabalho. O PAIZÃO Como ele é: É compreensivo, mas fica sempre em cima do muro para não causar mágoas. Não quer se indispor com ninguém, costuma ter dificuldade para liderar, pois tolera tudo, é protetor e muito „amigo‟ de seus subordinados. Como agir com ele: Com este chefe é fácil de argumentar, pois ele dá abertura ao funcionário. “No entanto, o melhor é não se contentar com a ausência de feedback e os constantes „talvez‟ para as propostas levantadas”, pondera Aline. O chefe ideal existe? Segundo a consultora de gestão Luciana Jacob Nogueira, não existe um perfil ideal e sim um mais adequado à atividade desenvolvida. “Um gerente financeiro precisa de características, como habilidade analítica, mais apurada que um gestor de marketing, que, por sua vez, precisa mais de criatividade. Mas acontece muitas vezes de um bom analista financeiro não ser um bom gestor, pois não tem as demais características primordiais à gestão, que são: foco no resultado e aptidão para influenciar e inspirar pessoas”, complementa. A capacidade de liderança de um chefe, portanto, é relacionada à sua competência para gerenciar pessoas. Para Luciana, um bom líder deve adotar a posição de gestor. “O chefe é aquele que manda. Geralmente, ele tem bastante conhecimento técnico, mas nem sempre tem habilidade para lidar com pessoas, por esse motivo a palavra chefe tem tom pejorativo. O gestor é aquele que envolve a equipe, tem bons resultados e, então, é admirado como pessoa e profissional”, explica. Por Tainah Fernandes | Yahoo! Notícias

EVA - ECONOMIC VALUE ADDED

Revista de Ciências da Administração VALOR ECONÔMICO ADICIONADO (E.V.A.): UMA FERRAMENTA PARAMENSURAÇÃO DA REAL LUCRATIVIDADE DEUMA OPERAÇÃO OU EMPREENDIMENTO. Rodney Wernke*Marluce Lembeck**Antonio Cezar Bornia*** RESUMO Para acompanhar as mudanças na forma de administrar empresas, o contador deve passar adeter conhecimentos suficientes relacionados ao Valor Econômico Adicionado ou Agregado,também conhecido como Economic Value Added (EVA). O poder do conceito do Valor Econômico Agregado (EVA) origina-se da idéia de que nãose pode conhecer se uma operação está realmente criando valor, levando-se em conta o custo deoportunidade de todo o capital utilizado. Na maioria das operações internas das companhias, não setem idéia de qual ou de quanto é o valor agregado pelas mesmas. PALAVRAS-CHAVE Valor econômico adicionado, mensuração. ABSTRACT To follow the changes in the way to administer companies, the accountant must havesufficient knowledge related to the Economic Value Added (EVA). The power of to the Economic Value Added (EVA) concept was originated fron the ideathat one can not know if an operation is really creating value, talçing in to account the opportunit costof all the utilized capital. In most company operations, there is no idea of what or how much the valueaggregated by these companis. KEY WORDS Economic value added, measurement. 1. INTRODUÇÃO A Contabilidade é o maior banco de dados existente nas entidades, basta organizá-los deforma que produzam informações sob medida para os seus usuários (LEONE, 1996). Entretanto, a Contabilidade, como instrumento de informações, recebe críticas que aacusam de não responder questões importantes acerca do patrimônio e do resultado das operaçõesdas organizações (SILVA, REIS & LEÃO, 1999). * Contador, Mestre em Engenharia de Produção/ UFSC, Professor no Curso de Administração' UNISUL (Tubarão-SC),Doutorando em Engenharia de Produção/ U FSC; **Contadora, Especialista em Contabilidade Gerenciall UNISUL; Doutor em Engenharia de Produção/ UFSC, Professor do PPGEP/ UFSC. Mudanças conjunturais do ensino e noções gerais de ensino a distância: o caso led novos conceitos, metodologias e modelos que visam acrescentar ao papel informativo da Contabilidade, adequando-a às necessidades informativas de usuários cada vez mais exigentes. Um dos fatores que forçam este novo comportamento dos contadores são as novas formasde gestão das empresas. Neste sentido, ASSAF NETO (1999) aduz que a gestão de empresas estásaindo de uma postura convencional de busca do lucro e rentabilidade para um enfoque preferencialmente voltado à riqueza dos acionistas. Para acompanhar esta guinada na forma de administrar empresas, o contador deve passar adeter conhecimentos suficientes relacionados ao Valor Econômico Adicionado ou Agregado,também conhecido como Economic Value Added (EVA(1)). Este artigo aborda o EVA, tecendo algumas considerações pertinentes. 2. CONCEITUAÇÃO Num mundo de modificações extremamente rápidas, onde a busca por resultados é umaconstante, o aspecto do Valor Agregado tem se tornado cada vez mais questionado e discutido nasempresas. Apesar de inúmeras interpretações sobre a definição de Valor, em relação a diversos pontosde vista (valor para o cliente, para os funcionários, para os acionistas, para os investidores) o objetivofinal da empresa deve ser sempre aumentar o seu próprio valor. O conceito de valor econômico não é recente. Está presente nos livros clássicos deeconomia e todo administrador busca, mesmo que instintivamente, gerar um retorno superior aocusto de oportunidade do capital. Neste sentido, ASSAF NETO (1999) pugna que a avaliação sobrese a empresa está agregando valor já havia sido citada por David Ricardo por volta de 1820. A partir deentão, o conceito foi sendo utilizado por número cada vez maior de empresas e recebendodenominações distintas. O Valor Econômico Agregado (EVA) evidencia que não é suficiente apenas a empresaapresentar lucros fantásticos se o capital aplicado para chegar aos resultados for muito maior. Indica arentabilidade real, ou seja, mostra como o capital é empregado em cada operação (SOMOGGI,1997). Isso porque lucros podem ser gerados em condições ruinosas do patrimônio e semcondições de continuidade. FERRERO, apud LOPES DE SÁ (1996), salienta que é precisodistinguir o presumível valor de um capital realizável economicamente daquele valor abstratoatribuível ao capital em razão das perspectivas duráveis de produção lucrativa. O poder do conceito do Valor Econômico Agregado (EVA) origina-se da idéia de que vocêpode não conhecer se uma operação está realmente criando valor, levando-se em conta o custo deoportunidade de todo o capital utilizado. Na maioria das operações internas das companhias, não setem idéia de qual ou de quanto é o valor agregado pelas mesmas, conforme TULLY (1993). Para CAETANO (1998) o EVA é uma medida da criação (ou destruição) de riquezacentrada num período determinado. Sua base de cálculo é o lucro operacional líquido da empresamenos o custo do capital investido. Quando positivo, indica que a operação no período apresentouretorno superior ao custo de oportunidade do investimento. DAVIES (1996) diz que o EVA traduz um resultado que demonstra se a empresa estáganhando, em um exercício, mais do que o custo de capital imputado aos seus recursos utilizados.Permite à administração da empresa o conhecimento exato se ela está criando (EVA positivo) oudestruindo (EVA negativo) a riqueza dos acionistas. Numa definição mais concisa, o EVA é o lucro operacional líquido após a dedução dosimpostos, deduzido o custo do capital utilizado para gerar esse lucro (BARROS, 1997). eemel.AL 214384..242.,,,, 51 Revista de Ciências da Administração ASSA? NETO (1999) ressalta que o Valor Econômico Agregado é uma medida de criação de valor identificada no desempenho operacional da própria empresa, conforme expresso pelosrelatórios financeiros. Pode ser compreendido como o resultado apurado pela sociedade que excede àremuneração mínima exigida pelos proprietários de capital (credores e acionistas). Indica se aempresa está criando ou destruindo valor. Em resumo, o EVA é uma forma de se medir a real lucratividade de uma operação ouempreendimento. O que a distingue das demais é que nenhuma outra medida considera o custo totaldo capital da operação. Neste sentido, considera-se como capital todo dinheiro gasto em ativos,como equipamento pesado, edifícios, computadores, que devem ser produtivos logo após a suaaquisição, mais o chamado capital de giro, composto principalmente por dinheiro e recebíveis. Ainda,investimentos de longo prazo, como gastos com pesquisa e desenvolvimento. 3. CÁLCULO DO EVA O EVA é um indicador do valor econômico agregado que permite a executivos, acionistas einvestidores avaliar com clareza se o capital empregado num determinado negócio está sendo bemaplicado. Para calcular o EVA, inicialmente é necessário conhecer o custo do capital (de terceiros e deacionistas). O custo do capital tomado de terceiros é dado pela taxa que a empresa paga na captação derecursos, ajustado para refletir a dedutibilidade dos impostos a serem recolhidos. O custo do capitalfornecido pelos acionistas também deve ser considerado em bases realistas, ou seja, quanto osacionistas ganhariam se investissem em companhias com o mesmo nível de risco que a sua empresa(custo de oportunidade). Caso a empresa utilize capital próprio ou de terceiros, o custo total docapital será a média ponderada de ambos. Em seguida, determinar o investimento de capital que aempresa fez nas operações. Consiste em máquinas, veículos, imóveis, capital de giro (dinheiro,estoques e contas a receber) e investimentos de longo prazo como gastos com pesquisa edesenvolvimento de produtos, treinamento de funcionários etc (TULLY, 1993). ASSAF NETO (1999) relata que o cálculo do EVA exige o conhecimento do custo total decapital da empresa (WACC(2)), o qual é obtido pelo custo de cada fonte de financiamento (própria oude terceiros) ponderado pela participação do respectivo capital no total do investimento realizado(fixo e giro). Desta forma, representa em essência, o custo de oportunidade do capital aplicado porcredores e acionistas como forma de compensar o risco assumido no empreendimento. Assim, se considerarmos que uma empresa possui capital total de $ 100.000 formados por30% de capital emprestado a juros de mercado (por exemplo, a 45% real ao ano) e os 70% restantessão referentes ao Patrimônio Líquido da empresa, com taxa de retorno desejada pelos acionistas de25% ao ano, o custo do capital seria dado por: CUSTO DO CAPITAL = Capital total (x) Taxa de Aplicação do Capital Onde: Capital total = $ 100.000 Taxa de Aplicação do Capital = 31% [ (30% x 45% juros) + (70% x 25%TIR)Custo do Capital = 31.000 ($ 100.000 x 31%) Assumindo que o lucro líquido após o pagamento dos impostos seja de $ 45.000, paracalcular o EVA conforme o exemplo apresentado bastaria deduzir do Lucro Líquido depois dosImpostos ($ 45.000) o Custo do Capital ($ 31.000), resultando num Valor Econômico Agregado de •••C1.41/VA• 52 Mudanças conjunturais do ensino e noções gerais de ensino a distância: o caso led $ 14.000. Caso o resultado fosse negativo, tal valor representaria que as operações da empresaestariam destruindo riqueza dos acionistas. Depreende-se do exemplo apresentado que para aumentar o EVA, basicamente podemser empregadas três iniciativas: a)tentar lucrar mais sem usar mais capital: geralmente esta alternativa está associada à redução decustos e corte de gastos. Porém é importante lembrar que existem diversas formas de elevar ofaturamento, explorando-se oportunidades de mercado e as necessidades dos clientes.b) usar menos capital nas operações: neste caso a empresa deve centrar ações na revisão dos processose das despesas e custos atrelados aos mesmos. c)investir capital em projetos de retorno elevado: a utilização de todo ou parte do capital deve serextremamente criteriosa de maneira que somente se busque selecionar e investir em projetos de altoretorno. A correta utilização do EVA passa pelo conhecimento adequado do conceito de Custo deOportunidade, enfocado a seguir. CUSTO DE OPORTUNIDADE O Custo de Oportunidade faz parte de uma plêiade de termos originados na teoriaeconômica que assumiram importância na ciência contábil, considerando-se a quantidade deabordagens existentes na literatura da área (SILVA, REIS & LEÃO, 1999). Custo de Oportunidade representa o valor da melhor alternativa desprezada em favor daalternativa escolhida (VASCONCELOS, VASCONCELOS & BARBOSA, 1999). No mesmo sentido, BEUREN (1993) menciona que a opção de uma alternativa implica noabandono ou sacrifício da(s) não escolhida(s). Assim, o custo de oportunidade da alternativaescolhida é o custo da alternativa abandonada que lhe proporciona maior satisfação. MATZ, CURRY & FRANK (1973), conceituam o custo de oportunidade como o valormensurável de uma oportunidade secundária, pela rejeição de um uso alternativo de recursos. Ainda, conforme HORNGREN & FOSTER (1991) custo de oportunidade é a máximacontribuição disponível para o lucro que é abanidonado pelo uso limitado dos recursos para umparticular propósito. BENEFÍCIOS DA UTILIZAÇÃO DO EVA O EVA permite à administração da empresa o conhecimento exato se está criando oudestruindo a riqueza dos acionistas, pois qualquer empreendimento ou projeto que se queiraempreender deve produzir um resultado econômico que enseje a apuração de um incremento de EVApositivo. Desta forma gerará valor adicional para a empresa (Davies, 1996). A maioria das corporações, divisões e departamentos não têm noção de quanto capitalutilizam ou quanto custa este capital. ROBERTO GOIZUETA, Chief Executive Officer CEO daCoca-Cola afirma, apud TULLY (1993), que "Nós elevamos o capital para concentrá-lo e o vendemosa um lucro operacional. Portanto nós pagamos o custo do capital e os acionistas embolsam adiferença". O custo do capital emprestado aparece nas despesas com juros da empresa, mas o custo dopatrimônio líquido (um capital extremamente caro), com o qual os acionistas contribuíram,normalmente não é evidenciado em nenhum demonstrativo financeiro. Enquanto osadministradores não perceberem isto, eles não poderão saber se estão cobrindo todos os custos e 53 Revista de Ciências da Administração adicionando valor à empresa. A empresa CSX Intermodal, possuidora de enorme frota de locomotivas, vagões econtainers, utiliza o EVA desde 1988, quando apurou um EVA negativo de US$ 70 milhões. Buscandoreverter a situação, aumentou o volume de fretes em 25% e reduziu de 18.000 para 14.000 containersTais containers costumavam ficar estacionados nos terminais por duas semanas entre as viagens, masdesde que os administradores da CSX começaram a percebê-los como capital parado, criaram formasde colocá-los de volta nos trilhos (TULLY, 1993). ASSAF NETO (1999) alerta que é fundamental esclarecer que nem todas as decisões queelevam o lucro da empresa são capazes de criar valor aos acionistas. Estratégias de investimento, queincrementem o volume de vendas e os resultados operacionais da companhia, caso não produzam umretorno suficiente para remunerar o custo de oportunidade dos detentores do capital, destruirão oseu valor de mercado. Comenta, ainda, que nesses casos a distribuição de dividendos com base no lucro contábil aumenta, criando a falsa impressão de melhor desempenho da empresa. Na realidade,distribuir dividendos somente se justifica quando a empresa não tiver oportunidades de reinvestimentos dos lucros a uma taxa de retorno que no mínimo iguale àquela que seus acionistasreceberiam em outras alternativas de investimento. Em termos internacionais muitas companhias estão relacionando ao comportamento desse indicador, vários tipos de pagamentos e remunerações dentro da. empresa. Objetivamincentivar melhores performances da mão-de-obra e da administração, de forma a atendersimultaneamente os objetivos dos acionistas e dos empregados, conforme DAVIES (1996). Um estudo realizado pela Oakland University com empresas norte-americanas indica queo EVA ligado à remuneração melhora em 9% a performance do acionista no primeiro ano, 12% nosegundo ano e 10% no terceiro (D'AMBROSIO, 1999). No Brasil, algumas empresas já adotam o conceito EVA para distribuir bônus a gerentes ediretores. Quando ligada à remuneração variável, a idéia é, sim, atingir as metas mas também, eprincipalmente, gerar valor para os acionistas. Por exemplo: há casos em que os funcionários quedeixam de trabalhar depois de atingirem a meta e jogam a venda para frente, sem adicionar valor aonégocio. Noutros casos, para alcançar a meta estipulada de vendas e ganhar o bônus, o funcionáriopode a poucos dias antes de concluir a meta - fechar um negócio representativo, mas com um prazode pagamento longo. Assim a empresa financiará o varejista, com o capital empatado e sem gerar valorao acionista. Se considerado o EVA os profissionais de venda passariam a dar mais atenção para oprazo concedido bem como ao volume de estoque, pois o estoque alto acabaria interferindo nocálculo do EVA também. Outra propriedade do EVA é sua ligação com os preços das ações. Os dois númerostendem a caminhar juntos, para cima ou para baixo. A empresa AT&T calcula o EVA desde 1984 eencontrou uma correlação quase perfeita com os preços das ações (TULLY, 1993). O preço das açõessegue o EVA muito mais próximo do que outras medidas como Lucro por Ação, MargemOperacional ou Retorno sobre o Patrimônio. Isto acontece porque o EVA mostra aos investidores oque realmente lhes interessa o retorno líquido sobre o capital melhor do que outras medidas depelformance vistas através das lentes distorcidas das regras contábeis, como por exemplo, o Fluxo deCaixa por Ação ou o Valor Patrimonial da Ação. Uma possibilidade adicional é sua utilização como medida de valor agregado para oacionista. Neste sentido de agregação de valor, ASSAF NETO (1999) refere-se a uma medidaalternativa de valor e derivada do EVA que chama de spread do capital próprio, obtido pela diferençaentre o retorno auferido pelo patrimônio líquido (RSPL = Lucro Líquido/Patrimônio Líquido) e ocusto de oportunidade do acionista. A atratividade econômica da empresa é admitida quando o spread •NC 54 Mudanças conjunturais do ensino e noções gerais de ensino a distância: o caso led do capital próprio for positivo, evidenciando a agregação de riqueza aos proprietários pela valorizaçãodo preço de mercado de suas ações. Salienta que o resultado do spread do capital próprio deve seridêntico ao do EVA. Exemplifica com singular propriedade a determinação do EVA para o acionistaatravés do caso apresentado na seqüência. Supondo que uma empresa tenha um passivo oneroso(oriundo de financiamentos) de $ 400, captado a um custo líquido do IR de 15%, e um patrimôniolíquido de $ 600. O custo de oportunidade dos acionistas é de 20% e o ROI(3) líquidotradicionalmente apurado pela empresa atinge a 21')/0. Para obtenção do EVA faz-se necessário calcular: WACC = [20% x $ 600/$1.000] + [15% x $400/$1.000] = 18%EVA = [ROI WACC] x Investimento EVA = [21% - 18%] x $ 1.000 = $ 30 Para cálculo do spread do patrimônio líquido: Lucro Líquido = [21% x $1.000] [15% x $400] = $ 150Retorno S/ Patr. Líquido = $150 / $600 = 25%Spread do Patr. Líquido = 25% - 20% = 5% Valor Agregado = 5% x $600 = $ 30 6. COMENTÁRIOS FINAIS Mesmo reconhecendo-se que as medidas de desempenho com base na criação de valor nãosão à prova de contestações, vale ressaltar seus inúmeros méritos na avaliação da riqueza gerada e suasuperioridade diante de outras formas de mensuração. Esta superioridade é inequívoca porque as medidas tradicionalmente utilizadas deavaliação de desempenho, como lucro, lucro por ação, crescimento do lucro e os demais indicadores,não consideram o custo de oportunidade do capital investido e o risco da decisão, tendo poucautilidade como critérios de decisão e controles gerenciais. Tais indicadores devem dar lugar aparâmetros financeiros voltados à criação de valor para acionistas, objetivando sempre a maximizaçãode sua riqueza. O importante é usar o EVA para tentar aumentar o valor da empresa. Isso pode serrealizado aumentando os ganhos da companhia sem usar mais capital (por meio da redução de custose corte de gastos), utilizando menos capital (com a troca de materiais, por exemplo) e com oinvestimento em projetos de alto retorno. Ainda, a aplicação do EVA permite uma maior conscientização por parte dos gestores daempresa acerca do capital que é administrado, uma gestão mais empreendedora, bem como possibilitaque o EVA seja desdobrado em indicadores de gestão de unidades de negócio. O desdobramento doEVA em outros indicadores propicia avaliar o ganho potencial de cada melhoria a ser implementa& eseu impacto no resultado final da empresa. NOTAS EVA é marca registrada de propriedade da Stern & Stewart WACC - Weighted Average Cost of Capital (3) ROI - Return of Investiments (Taxa de retorno do investimento) ou11,01•Parsuwarwe. ..• mulf CuS 55 Revista de Ciências da Administração 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ASSAF NETO, Alexandre. A contabilidade e a gestão baseada no valor. VI Congresso Brasileiro deCustos. (1999 : São Paulo). Anais. São Paulo : USP, 1999. BARROS, Guilherme. EVA ("Economic Value Added") um novo termômetro para as empresas.Caderno Econômicolorna/ do Brasil, Rio de Janeiro. 19-02-1997. BEUREN, Ilse M. Conceituação e contabilização do custo de oportunidade. Caderno de EstudosFIPECAFI - USP, São Paulo, abril de 1993. CAETANO, José Roberto. Sua empresa cria ou destrói riqueza? Revista Exame, São Paulo, 09-09-1998. DAVIES, Erin M. Como fazer os acionistas mais ricos usando o EVA. Revista Fortune, 09-09-1996. D'AMBRÓSIO, Daniela. EVA determina remuneração de executivos. Gazeta Mercantil, São Paulo,15-06-1999. HORNGREN, Charles T. & FOSTER, George. Cost Accounting: a managerial emphasis. 7a. Ed.,Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1991. LEONE, Jorge S. G. Os vários tipos de demonstrações de resultados e a flexibilização da informação.Revista Brasileira de Contabilidade, v.25, n.98, mar./abr. 1996. LOPES DE SÁ, A. O fundo de comércio imaterial das sociedades de prestação de serviçosprofissionais. Revista Brasileira de Contabilidade, no. 99, mai./jun. de 1996. MATZ, Adolph, et alii. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 1973. SILVA, Alexandre dos S. et alii. 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EMPOWERMENT

Empowerment , ou delegação de autoridade, é uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia na delegação de poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas. Analisa-se o desenvolvimento, ou grau de maturidade, do empowerment na organização avaliando o estágio evolutivo em que se encontram as áreas de gestão, as configurações organizacionais, as estratégias competitivas, a gestão de recursos humanos e a qualidade. Definição O empowerment parte da idéia de dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação que lhes permitem tomar decisões e participar ativamente da organização. A utilização de equipes autodirigidas e a adoção de sistemas orgânicos de administração e culturas participativas e abertas nas organizações significam que estas estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mão do controle centralizado, e isto parece ser a solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização. O empowerment se assenta em quatro bases principais: 1. Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de ação. 2. Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance das metas. 3. Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informações e conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na organização. 4. Liderança - proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação. O empowerment não é algo fixo, mas funciona em um continuum que vai desde um baixo até um elevado grau de delegação de poder. Quando esse grau é elevado, estamos diante de equipes de alto desempenho graças à excelência da sua dinâmica e aos resultados proporcionados. Empowerment e liderança Quando falamos em empowerment é impossível não o associarmos a liderança e cultura organizacional. É extremamente difícil usarmos técnicas tão eficazes e valiosas como o empowerment se temos uma cultura organizacional baseada em tomadas de decisões centralizada. É importante informar as organizações de que, delegando não há perda de poder ou liderança; pelo contrário, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais úteis, fazendo parte diretamente das tomadas de decisão. A orientação e motivação dos líderes para as vantagens do empowerment é um dos primeiros passos a dar, face aos receios sobre delegação de poderes e de restrição da sua função à própria delegação. Um líder, além de delegar, tem a atribuição de criar mecanismos para que seu grupo ou equipe caminhe; proporcionar ferramentas necessárias à execução das atividades e a conclusão das tarefas e processos da sua empresa. O empowerment faz relação direta com a cultura organizacional e seus objetivos. Desta forma, o método utilizado, baseado nas Teorias X ou Y e nos sistemas administrativos (Autoritário coercitivo, autoritário benevolente, consultivo e participativo), são os co-agentes, determinando a eficiência e eficácia da utilização do empowerment. Requisitos do Empowerment De acordo com Mills: [1] • Primeiro passo: Tolerância a erros • Segundo passo: desenvolvendo a confiança • Terceiro passo: visão • Quarto passo: fixação de metas • Quinto passo: avaliação • Sexto passo: motivação. Referências 1. ↑ MILLS, Daniel Quinn. Empowerment: um imperativo. Rio de Janeiro: Campus, 1996

LIÇÕES DA 2a. GUERRA

O maior conflito da história, encerrado há 60 anos, ensina o que fazer – e o que evitar quando os temas são liderança, estratégia, planejamento e treinamento. LIÇÕES DE LIDERANÇA Equipes - saber escolher seus subordinados é essencial. E depois de escolhê-los é preciso apoiá-los. Riscos - líderes precisam ter coragem para tomar decisões – e se responsabilizar pelas que dão errado. Exemplo - antes de designar alguém para cumprir uma tarefa, o líder tem de demonstrar que é capaz de fazer o que está sendo pedido. Superação - bons líderes não se deixam abater pela derrota. Aprendem com ela para vencer no futuro. LIÇÕES DE TREINAMENTO Flexibilidade – em combate, assim como nos negócios, nem tudo acontece como o planejado. É preciso saber se adaptar às circunstâncias. Rapidez – é melhor estar pronto para reagir rápidamente sem estar 100% convicto, do que esperar até ter certeza absoluta da decisão. Comunicação clara – para manter a tropa unida – e as equipes – é preciso que a linguagem utilizada pelo comando seja simples e direta. Delegação – os subordinados devem estar preparados para tomar decisões na ausência de ordens superiores. LIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO Informação – coletar, organizar e interpretar dados sobre pessoas, o mercado e os recursos necessários é fundamental para avaliar a capacidade de exércitos. O mesmo vale para as empresas. Logística – o desembarque aliado na Normandia – no célebre dia D – talvez seja o maior exemplo de sucesso de todos os tempos na coordenação sincronizada de uma operação. Não existiria guerra moderna sem logística, e as empresas não sobreviveriam sem ela. Pessoas – durante a segunda guerra, ficou evidente que só equipes motivadas e exaustivamente treinadas podem levar à vitória e à excelência empresarial. Visão de mercado – empresas assim como exércitos, devem estar constantemente preparadas para movimentos de ataque e contra-ataque de rivais. LIÇÕES DE MERCADO Comunicação – não se deve menosprezar o aparecimento de novas mídias e técnicas de venda. A combinação do nascimento da televisão com o desenvolvimento da publicidade revolucionou a sociedade de consumo. Novos mercados – as mulheres têm um papel essencial na estratégia de qualquer empresa. Não só como parte importante da mão-de-obra mas também como público consumidor. Escala – a produção de artefatos militares em escala é fundamental para derrotar o inimigo durante a guerra. A indústria aprendeu que esse fator também é util para liquidar a concorrência. Sintonia – as pessoas têm cada vez menos tempo para cumprir todas as suas obrigações diárias. Logo depois da guerra prosperaram os produtos que souberam entender essa necessidade do consumidor, noção que vale até hoje. Fonte: Revista Exame – de 11/05/2005

A EXECUTIVA BEM SUCEDIDA...

Foi tudo muito rápido. A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou. Deu um gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso Portal. Ainda meio zonza, atravessou-o e viu uma miríade de pessoas.Todas vestindo cândidos camisolões e caminhando despreocupadas. Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos passantes: - Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritório, porque tenho um meeting importantíssimo. Aliás, acho que fui trazida para cá por engano, porque meu convênio médico é classe A e isto aqui está me parecendo mais um pronto-socorro. Onde é que nós estamos? - No céu. - No céu?... - É. - Tipo assim... o céu, CÉU...! Aquele com querubins voando e coisas do gênero? - Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente. Apesar das óbvias evidências: nenhuma poluição, todo mundo sorrindo, ninguém usando telefone celular, a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva. Tentou então o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalíveis técnicas avançadas de negociação, de que aquela situação era inaceitável. Porque, ponderou, dali a uma semana iria receber o bônus anual, além de estar fortemente cotada para assumir a posição de presidente do conselho de administração da empresa. E foi aí que o interlocutor sugeriu: - Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o síndico. - É? E como é que eu marco uma audiência? Ele tem secretária? - Não, não. Basta estalar os dedos e ele aparece. - Assim? (...) - Pois não? A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem. À sua frente, imponente, segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o próprio Pedro. Mas a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situações inesperadas e reagiu rapidinho: - Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e... - Executiva... Que palavra estranha. De que século você veio? - Do 21. O distinto vai me dizer que não conhece o termo 'executiva'? - Já ouvi falar. Mas não é do meu tempo. Foi então que a executiva bem-sucedida teve um insight. A máxima autoridade ali no paraíso aparentava ser um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão empresarial. Logo, com seu brilhante currículo tecnocrático, a executiva poderia rapidamente assumir uma posição hierárquica, por assim dizer, celestial, ali na organização. - Sabe, meu caro Pedro. Se você me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para esse povo todo aí, só batendo papo e andando à toa, para perceber que aqui no Paraíso há enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistêmica. - É mesmo? - Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, não vejo ninguém usando crachá. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e quem faz o quê? - Ah, não sabemos. - Entendeu o meu ponto? Sem controle, há dispersão. E dispersão gera desmotivação. Com o tempo isto aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas nós dois podemos consertar tudo isso rapidinho, implementando um simples programa de targets individuais e avaliação de performance. - Que interessante... - É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma hierarquização e um organograma funcional, nada que dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não consigam resolver. - !!!...???...!!!...???...!!! - Aí, contrataríamos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratégias operacionais e estabeleceríamos algumas metas factíveis de leverage, maximizando, dessa forma, o retorno do investimento do Grande Acionista... Ele existe, certo? - Sobre todas as coisas. - Ótimo. O passo seguinte seria partir para um downsizing progressivo, encontrar sinergias high-tech, redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix e investir no desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado. O mercado telestérico, por exemplo, me parece extremamente atrativo. - Incrível! - É óbvio que, para conseguir tudo isso, nós dois teremos que nomear um board de altíssimo nível. Com um pacote de remuneração atraente, é claro. Coisa assim de salário de seis dígitos e todos os fringe benefits e mordomias de praxe. Porque, agora falando de colega para colega, tenho certeza de que você vai concordar comigo, Pedro. O desafio que temos pela frente vai resultar em um Turnaround radical. - Impressionante! - Isso significa que podemos partir para a implementação? - Não. Significa que você terá um futuro brilhante... se for trabalhar com o nosso concorrente. Porque você acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno... MAX GEHRINGER - Revista Exame

VOCÊ JÁ APRENDEU A DIZER... "NÃO SEI" ???

Se você ainda não sabe qual é a sua verdadeira vocação, imagine a seguinte cena: Você está olhando pela janela, não há nada de especial no céu, somente algumas nuvens aqui e ali. Aí chega alguém que também não tem nada para fazer e pergunta: - Será que vai chover hoje? 1- Se você responder "com certeza"... A sua área é Vendas: O pessoal de Vendas é o único que sempre tem certeza de tudo. 2- Se a resposta for "sei lá, estou pensando em outra coisa"... Então a sua área é Marketing: O pessoal de Marketing está sempre pensando no que os outros não estão pensando. 3- Se você responder "sim, há uma boa probabilidade"... Você é da área de Engenharia: O pessoal da Engenharia está sempre disposto a transformar o universo em números. 4- Se a resposta for "depende"... Você nasceu para Recursos Humanos: Uma área em que qualquer fato sempre estará na dependência de outros fatos. 5- Se você responder "ah, a meteorologia diz que não"... Você é da área de Contabilidade: O pessoal da Contabilidade sempre confia mais nos dados no que nos próprios olhos. 6- Se a resposta for "sei lá, mas por via das dúvidas eu trouxe uns guarda-chuvas”: Então seu lugar é na área Financeira que deve estar sempre bem preparada para qualquer virada de tempo. 7- Agora, se você responder "não sei"...: Há uma boa chance que você tenha uma carreira de sucesso e acabe chegando à diretoria da empresa. De cada 100 pessoas, só uma tem a coragem de responder "não sei" quando não sabe. Os outros 99 sempre acham que precisam ter uma resposta pronta, seja ela qual for, para qualquer situação. "Não sei" é sempre uma resposta que economiza o tempo de todo mundo, e pré-dispõe os envolvidos a conseguir dados mais concretos antes de tomar uma decisão. Parece simples, Mas responder "não sei" é uma das coisas mais difíceis de aprender na vida corporativa. Por quê? Eu sinceramente "não sei"... ANTONIO ERMÍRIO DE MORAES - Revista Exame

O SENTIDO DOS GANSOS

No outono, quando se vêem bandos de gansos voando rumo ao Sul, formando um grande "V" no céu, indaga-se se a ciência já descobriu sobre o porquê de voarem desta forma. Sabe-se que quando cada ave bate as asas, move o ar para cima, ajudando a sustentar a ave imediatamente de trás. Ao voar de "V", o bando se beneficia de pelo menos 71% a mais de força de vôo do que voando sozinha. Pessoas que têm a mesma direção e sentido de comunidade podem atingir seus objetivos de forma mais rápida e fácil, pois viajam beneficiando-se de um impulso mútuo. Sempre que um ganso sai do bando, sente subitamente o esforço e a resistência necessária para continuar voando sozinho. Rapidamente, ele entra outra vez em formação para aproveitar o deslocamento de ar provocado pela ave que voa imediatamente a sua frente. Se tivéssemos o mesmo sentido dos gansos, manter-nos-íamos em formação com os que liberam o caminho para onde também desejamos seguir. Quando o ganso líder se cansa, ele muda de posição dentro da formação e outro ganso assume a liderança. Vale a pena nos revezarmos em tarefas difíceis, e isto serve tanto para as pessoas quanto para os gansos que voam ao rumo ao sul. Os gansos de trás gritam, encorajando os da frente para que mantenham a velocidade. Que mensagem passamos quando gritamos de trás ? Finalmente, quando um ganso fica doente, ou ferido por um tiro e cai, dois gansos saem da formação e o acompanham para ajudá-lo e protegê-lo. Ficam com ele atÉ que consiga voar novamente, ou até que morra. Só, então, levantam vôo, sozinhos ou em outra formação a fim de alcançar seu bando. Se tivéssemos o sentido dos gansos, também ficaríamos um ao lado do outro assim. O vôo dos gansos rumo ao Sul no outono é um exemplo do instinto de um animal, que nos mostra, a nós humanos, de como pode ser a verdadeira consciência de equipe onde todos têm o mesmo objetivo, meta e compromisso com o SUCESSO!!! Autor Desconhecido

A VIDA MUDA, QUANDO VOCÊ MUDA...

Um dia, quando os funcionários chegaram para trabalhar, encontraram na portaria um cartaz enorme, no qual estava escrito: " Faleceu ontem a pessoa que impedia seu crescimento na Empresa. Você está convidado para o velório na quadra de esportes". No início, todos se entristeceram com a morte de alguém, mas depois de algum tempo, ficaram curiosos para saber quem estava bloqueando seu crescimento na empresa. A agitação na quadra de esportes era tão grande, que foi preciso chamar os seguranças para organizar a fila do velório. Conforme as pessoas iam se aproximando do caixão, a excitação aumentava: - Quem será que estava atrapalhando o meu progresso? - Ainda bem que esse infeliz morreu! Um a um, os funcionários, agitados, se aproximavam do caixão, olhavam o defunto e engoliam em seco. Ficavam no mais absoluto silêncio, como se tivessem sido atingidos no fundo da alma. No visor do caixão havia um espelho e cada um via a si mesmo... Só existe uma pessoa capaz de limitar seu crescimento: Você mesmo! Você é a única pessoa que pode fazer a revolução de sua vida. Você é a única pessoa que pode prejudicar a sua vida. Você é a única pessoa que pode ajudar a si mesmo. "SUA VIDA NÃO MUDA QUANDO SEU CHEFE MUDA, QUANDO SUA EMPRESA MUDA, QUANDO SEUS PAIS MUDAM, QUANDO SEU (SUA) NAMORADO(A) MUDA. SUA VIDA MUDA QUANDO VOCÊ MUDA! VOCÊ É O ÚNICO RESPONSÁVEL POR ELA." "OS TRISTES ACHAM QUE O VENTO GEME; OS ALEGRES ACHAM QUE ELE CANTA." O mundo é como um espelho que devolve a cada pessoa o reflexo de seus próprios pensamentos. A maneira como você encara a vida é que faz toda diferença. Luiz Fernando Veríssimo

MENSAGEM A GARCIA

No ambiente corporativo, "Mensagem a Garcia" é uma expressão corrente, para designar uma tarefa muito difícil e espinhosa, mas que é absolutamente necessária, e precisa ser realizada de qualquer maneira, sob risco de grandes perdas para a empresa. Mas poucas pessoas efetivamente conhecem a história que originou a expressão. Resgatamos a história, contada pelo próprio criador da expressão, o jornalista norte-americano Helbert Habbard, em 1899. Leia o que o autor escreveu, numa verdadeira aula de como avaliar personalidades profissionais. O texto, escrito no século XIX, tem uma atualidade impressionante. PALAVRA DO AUTOR Esta insignificância literária, MENSAGEM A GARCIA, escrevi-a numa noite depois do jantar, em uma hora. Foi a 22 de fevereiro de 1899, aniversário natalício de George Washington, e o número de março da nossa revista "Philistine" estava prestes a entrar no prelo. Encontrava-me com disposição para escrever, e o artigo brotou espontâneo do meu coração, redigido, como foi, depois de um dia afanoso, durante o qual tinha procurado convencer alguns moradores, um tanto renitentes no lugar, que deviam sair do estado comatoso em que se compraziam, esforçando-me por incutir-lhes radioatividade. A idéia original, entretanto, veio-me de um pequeno argumento ventilado pelo meu filho Bert, ao tomarmos café, quando ele procurou sustentar ser Rowan o verdadeiro herói da Guerra de Cuba. Rowan pôs-se a caminho só e deu conta do recado - levou a mensagem a Garcia. Tal qual uma centelha luminosa, a idéia assenhorou-se de minha mente. É verdade - disse comigo mesmo - o rapaz tem toda a razão, o herói é aquele que dá conta do recado: que leva a mensagem a Garcia! Levantei-me da mesa e escrevi "Mensagem a Garcia" de uma assentada. Entretanto, liguei tão pouca importância a este artigo que até foi publicado na revista sem qualquer título. Pouco depois de a edição ter saído do prelo, começaram a afluir pedidos para exemplares adicionais do número de março da "Philistine": uma dúzia, cinqüenta, cem; e quando a American News Company encomendou mais de mil exemplares, perguntei a um dos meus empregados qual o artigo que havia levantado o pó cósmico. - Esse de Garcia -, retrucou-me ele. No dia seguinte chegou um telegrama de George H. Daniels, da Estrada de Ferro Central de Nova York, dizendo: "Indique preço para cem mil exemplares, o artigo Rowan, sob forma folheto, com anúncios estrada de ferro verso. Diga também quando pode fazer entrega". Respondi indicando o preço, e acrescentando que podia entregar os folhetos dali a dois anos. Dispúnhamos de facilidades restritas e cem mil folhetos afiguravam-se um empreendimento de monta. O resultado foi que autorizei o Sr. Daniels a reproduzir o artigo conforme lhe aprouvesse. Fê-lo em forma de folhetos e distribui-os em tal profusão que, duas ou três edições de meio milhão se esgotaram rapidamente. Além disso, foi o artigo reproduzido em mais de duzentas revistas e jornais. Tem sido traduzido, por assim dizer, em todas as línguas faladas. Aconteceu que, justamente quando o Sr. Daniels estava fazendo a distribuição da "Mensagem a Garcia", o príncipe Hilakoff, diretor das estradas de ferro russas, se encontrava neste país. Era hóspede da Estrada de Ferro Central de Nova York, percorrendo o país em companhia do Sr. Daniels. O príncipe viu o folheto e por ele se interessou, mais pelo fato de ser o próprio Sr. Daniels que o estava distribuindo em tão grande quantidade, que propriamente por qualquer outro motivo. Como quer que seja, quando o príncipe regressou à sua pátria mandou traduzir o folheto para o russo e entregar um exemplar a cada empregado da estrada de ferro da Rússia. Em pouco tempo foi imitada por outros países: da Rússia o artigo passou para a Alemanha, França, Turquia, Indostão e China. Durante a guerra entre a Rússia e o Japão, foi entregue um exemplar de "Mensagem a Garcia" a cada soldado russo que se destinava ao "front". Os japoneses, ao encontrarem os livrinhos em poder dos prisioneiros russos, chegaram à conclusão que havia de ser uma informação valiosa e não tardaram em vertê-lo para o japonês. Por ordem do Micado foi distribuído um exemplar a cada empregado civil ou militar, do governo japonês. Para cima de cem milhões de exemplares foram impressos, o que é sem dúvida a maior circulação jamais atingida por qualquer trabalho literário durante a vida do autor, graças a uma série de circunstâncias felizes. East Aurora, 01 de dezembro de 1913 Helbert Habbard MENSAGEM A GARCIA Em todo este caso cubano um homem se destaca no horizonte de minha memória. Quando irrompeu a guerra entre a Espanha e os Estados Unidos, o que importava a estes era comunicar-se com chefe dos insurretos, Garcia, que sabiam encontrar-se em alguma fortaleza no interior do sertão cubano, mas sem que se pudesse dizer exatamente onde. Era impossível um entendimento com ele pelo correio ou pelo telégrafo. No entanto, o Presidente precisava de sua colaboração o mais rapidamente possível. Que fazer? Alguém lembrou: "Há um homem chamado Rowan; e se alguma pessoa é capaz de encontrar Garcia, há de ser Rowan". Rowan foi trazido à presença do Presidente, que lhe confiou uma carta com a incumbência de entregá-la a Garcia. De como este homem, Rowan, tomou a carta, meteu-a invólucro impermeável, amarrou-a ao peito, e após quatro dias, saltou de um barco sem sequer uma cobertura, alta noite, nas costas de Cuba, de como se embrenhou no sertão para depois de três semanas surgir do outro lado da ilha, tendo atravessado a pé um país hostil, e entregue a carta a Garcia, são coisas que não vem ao caso narrar aqui pormenorizadamente. O ponto que deseja frisar é este: MacKinley, o presidente, deu a Rowan uma carta para ser entregue a Garcia; Rowan tomou a carta e nem sequer perguntou: "onde é que ele está?" Salve! Viva! Eis aí um homem cujo busto merecia ser fundido em bronze e sua estátua colocada em cada escola. Não é somente de sabedoria livresca que a juventude precisa, nem somente de instrução sobre isto ou aquilo. Precisa sim de um endurecimento das vértebras, para poder mostrar-se altiva no exercício de um cargo; para atuar com diligência, para dar conta do recado; para, em suma, levar uma "MENSAGEM A GARCIA". O general Garcia já não é deste mundo, mas há outros Garcias. A nenhum homem que se tenha empenhado em levar avante uma grande empresa, em que a ajuda de muitos se torna necessária, têm sido poupados momentos de verdadeiro desespero ante a imbecilidade de um grande número de homens, ante a inabilidade ou falta de disposição de concentrar a mente numa determinada coisa e fazê-la. A regra geral tem sido: assistência irregular, desatenção tola, indiferença irritante e trabalho mal feito. Ninguém pode ser verdadeiramente bem sucedido, salvo se lançar mão de todos os meios ao seu alcance para fazer com que outros homens o auxiliem, a não ser que Deus Onipotente, na sua grande misericórdia faça um milagre, enviando-lhe como auxiliar um anjo de luz. Leitor amigo, tu mesmo podes tirar a prova. Estás sentado no teu escritório, rodeado de empregados. Pois bem, chama um deles e pede-lhe: - Queira ter a bondade de consultar a enciclopédia e fazer uma descrição resumida de corrégio. Dar-se-á o caso de o empregado dizer calmamente: "sim senhor", e executar o que lhe pediste? Nada disso! Olhar-te á admirado para fazer uma ou algumas das seguintes perguntas: Quem é ele? Que enciclopédia? Onde é que está a enciclopédia? Fui eu acaso contratado para fazer isso? E se Carlos o fizesse? Já morreu? Precisa disso com urgência? Não quer que traga o livro para que o senhor mesmo procure? Para que quer saber disso? E aposto dez contra um que, depois de teres respondido tais perguntas, explicando a maneira de procura os dados pedidos e a razão por que deles precisas, teu empregado irá pedir a um companheiro que o ajude a encontrar Corrégio e depois voltará para te dizer que tal homem não existe. Evidentemente pode ser que eu perca a aposta, mas segundo a regra e a conduta geral, aposto na alternativa certa. Ora, se fores prudente, não te darás ao trabalho de explicar ao teu "ajudante" que Corrégio se escreve com C e não com K, mas limitar-se-á a dizer calmamente, esboçando o melhor sorriso: - "Não faz mal; não te incomodes". E, dito isso, levantar-te-ás e procurarás tu mesmo. E esta dificuldade de atuar independente, esta incapacidade moral, esta fraqueza de vontade, esta falta de disposição de solicitamente se pôr em campo e agir, são as causas que impedem o advento do socialismo puro. Se os homens não tomam iniciativa de agir em seu próprio proveito, que farão se o resultado de seu esforço redundar em benefício de todos? Por enquanto parece que os homens ainda precisam ser dirigidos. O que mantém muito empregado no seu posto e o faz trabalhar é o medo de, se não o fizer, ser despedido no fim do mês. Anuncia precisar de um taquígrafo, e nove entre dez candidatos à vaga não saberão ortografar nem pontuar - e, o que é mais grave, pensam não ser necessário sabê-lo. Poderá uma pessoa destas entregar uma carta para Garcia? - "Vê aquele guarda-livros", dizia-me o chefe de uma grande fábrica. - "Sim, que tem?" - "É um excelente guarda-livros. Contudo, se o mandasse dar um recado, talvez se desobrigasse da incumbência a contento, mas também podia ser que no caminho entrasse em duas ou três casas de bebidas e que, quando chegasse ao seu destino já não se recordasse sequer da tarefa que lhe fora dada". Será possível confiar-se a tal homem uma carta para ser entregue a Garcia? Ultimamente temos ouvido expressões sentimentais, demonstrando simpatia para com os pobres entes que lutam de sol a sol, para com os infelizes desempregados à cata do trabalho honesto, e tudo isso, quase sempre, entremeado de muita palavra dura para com os homens que estão no poder. Nada se diz do patrão que envelhece antes do tempo, num esforço inútil para induzir eternos desgostosos e descontentes a trabalhar conscienciosamente. Nada se diz de sua longa e paciente procura de pessoal, que, no entanto, muitas vezes nada mais faz do que "matar o tempo", logo que ele volta as costas. Não há empresa que não esteja despedindo pessoal que se mostre incapaz de zelar pelos seus próprios interesses, a fim de substituí-lo por outro mais apto. Este processo de seleção por eliminação está se operando incessantemente com a única diferença que, quando os tempos são maus e o trabalho escasseia, a seleção se faz mais escrupulosamente, pondo-se fora, para sempre, os incompetentes e os inaproveitáveis. É a LEI DA SOBREVIVÊNCIA DO MAIS CAPACITADO. Cada padrão, no interesse comum, trata somente de guardar os melhores aqueles que podem levar a "MENSAGEM A GARCIA". Conheço um homem de aptidões realmente brilhantes, mas sem a fibra necessária para dirigir um negócio próprio, e que ainda se torna completamente nulo para qualquer outra pessoa devido à suspeita que constantemente abriga, de que seu patrão o esteja oprimindo ou tencione oprimi-lo. Sem poder mandar, não tolera que alguém o mande. Se lhe fosse confiada uma mensagem a Garcia, retrucaria, provavelmente: "Leve-a você mesmo". Hoje esse homem perambula errante pelas ruas em busca de trabalho, em estado quase de miséria. No entanto ninguém que o conhece se aventura a dar-lhe trabalho, porque é a personificação do descontentamento e do espírito de discórdia. Não aceitando qualquer conselho ou advertência a única coisa capaz de nele produzir efeito seria um bom pontapé dado com a ponta de uma bota de número 44, sola grossa e bico largo. Sei, não resta dúvida, que o indivíduo moralmente aleijado como este, não é menos digno de compaixão, vertamos também uma lágrima pelos homens que se esforçam por levar avante uma grande empresa, cujas horas de trabalho não estão limitadas pelo som do apito e cujos cabelos ficam muito cedo envelhecidos na incessante luta em que estão empenhados contra a indiferença desdenhosa, contra a imbecilidade crassa e a ingratidão atroz, justamente daqueles que sem seu espírito empreendedor, poderiam andar famintos e sem lar. Dar-se-á o caso de eu ter pintado a situação em cores demasiado carregadas? Pode ser que sim; mas quando todo mundo se prende a divagações, quero lançar uma palavra de simpatia ao homem que dá êxito a um empreendimento, ao homem que, a despeito de uma porção de empecilhos, sabe dirigir e coordenar os esforços de outros e que, após o triunfo, talvez verifique que nada ganhou. Nada, salvo a sua simples subsistência. Também eu carreguei marmitas e trabalhei como jardineiro, como também já fui patrão. Sei, portanto, que alguma coisa se pode dizer de ambos os lados. Não há excelência na pobreza em si mesma; farrapos não servem de recomendação. Nem todos o patrões são gananciosos e tiranos da mesma forma que nem todos os pobres são virtuosos. Todas as minhas simpatias pertencem ao homem que trabalha conscientemente, quer o patrão esteja, quer não, e ao homem que, ao lhe ser confiada uma carta para Garcia, tranqüilamente toma a missiva, sem fazer perguntas idiotas, sem a intenção oculta de jogá-la na primeira sarjeta que encontrar, ou praticar qualquer outro gesto que não seja entregá-la ao destinatário. Este homem nunca fica "encostado", nem tem que se declarar em greve para forçar um aumento de ordenado. A civilização busca ansiosa, insistentemente, homens nestas condições. Tudo que tal homem pedir, conceder-se-á. Precisa-se dele em cada cidade, em cada vila, em cada lugarejo, em cada escritório, em cada oficina, em cada loja, fábrica ou venda. O grito do mundo inteiro, praticamente, se resume nisso: "PRECISA-SE E PRECISA-SE COM URGÊNCIA, DE UM HOMEM CAPAZ DE LEVAR UMA MENSAGEM A GARCIA".

OS SETE MANDAMENTOS DE ROLIM AMARO

Rolim Amaro, fundador da TAM, resumiu sua filosofia de negócios em 7 mandamentos: 1º) É preciso, de forma permanente e incansável, buscar o lucro, é algo a ser perseguido com todas as forças. Produto do trabalho, o lucro é legítimo. Permite distribuir resultados e praticar a cidadania, uma forma de retribuir o prestígio recebido da sociedade. 2º) Em busca do ótimo não se faz o bom. Nenhum manual ensina a lidar com o público. Ensina dizer bom dia, boa tarde, mas não ensina o algo mais. As pessoas não se dão conta do alcance e do sentido de tratar o cliente bem. 3º) A empresa lucrativa presta serviços com mais segurança. As pessoas escolhem a companhia aérea mais lucrativa com base no seguinte pressuposto: essa empresa não precisa economizar na manutenção do avião, revela pesquisa nos EUA. 4º) Estabelecer vínculos indestrutíveis com o cliente. A certeza de um tratamento especial, base de uma relação emocional. Transformar um problema negativo em alguma coisa positiva (convidar o cliente para tomar um café). 5º) Todos têm de agir como o chefe, o diretor ou o presidente. Nós temos de estimular a capacidade de iniciativa ao funcionário e dar prêmio quando ele age dessa maneira. Na TAM, uma telefonista fretou um jatinho para entregar a encomenda de um cliente. Ela justificou: "Se o senhor estivesse aqui, o que o senhor faria ? Claro que mandaria o jatinho." 6º) Tudo pode ser feito ainda melhor. É preciso ter humildade para aprender com clientes. Quanto mais atendemos às pessoas, mais recebemos ajuda através de sugestões. 7º) É preciso concentrar-se no nosso negócio. Zele pelo seu negócio, até porque pode aparecer um concorrente com preço melhor. "Pessoas e empresas vivem de exemplo, e um exemplo vale mais que 1 milhão palavras. Quando abaixo para pegar um papel no tapete, quando levo a mala do cliente, o que vocês acham que acontece na minha equipe?", concluiu o comandante Rolim, o qual falou sobre estes mandamentos em palestra realizada em dezembro de 1995, em São Paulo (SP).

DIAGNÓSTICO DA PERFORMANCE EMPRESARIAL

Trabalho de Conclusão de Curso - MBA em Gestão Empresarial INPG - Instituto Nacional de Pós-Graduação Autor: Carlos Poletini DEDICATÓRIA

Dedico inteiramente esta conquista à pessoas especiais e iluminadas, que com afeto, determinação e desprendimento, me tornaram possível realizar este tão sonhado objetivo.

Aos meus queridos pais, Lazinho (que está com Deus) e Nair, com profunda e eterna gratidão por terem trabalhado incansavelmente, dia e noite, com todas as suas forças, enfrentando enormes adversidades e carências, por minha educação e formação como pessoa de bem, ensinando-me a trilhar os difíceis caminhos da incessante luta para chegar até aqui.

Aos meus inesquecíveis e sábios mestres, José Lopes (Matemática – Colégio Estadual Barão de Ataliba Nogueira), Ivo Isidoro Ovalle (Estatística) e José Paschoal Rossetti (Economia) – (PUC Campinas); e competentes líderes empresariais, Wilson Grotto (Phelps Dodge) e Ricardo Belda (Alcoa), nos quais me espelhei buscando inspiração em seus ensinamentos, exemplos e realizações para forjar minha própria personalidade e estilo, construindo, passo a passo, uma carreira com trajetória de sucesso como profissional de Administração de Empresas.

Aos meus eternos amigos, Ari Lopes Silva, perspicaz e analítico, e Sérgio Marcos Alves Faria, observador, especialista e dono de rara humildade, que sempre estiveram ao meu lado, apoiando-me e me estimulando, em muitos momentos críticos de minha vida, contribuindo decisivamente para meu fortalecimento pessoal, preservação da auto-estima e retomada da luta.
AGRADECIMENTOS

Agradeço aos mestres que me proporcionaram o privilégio de conviver, ao longo destes 2 anos, com sua sabedoria; profundos conhecimentos específicos nas disciplinas; cosmopolita visão de mundo e densas experiências de vida, enriquecendo-me de forma indelével nos planos filosófico, psicológico e profissional.

Prof. Dr. Djair Picchiai - Gestão Estratégica de Pessoas
Prof. Janete Teixeira Dias - Motivação e Liderança
Prof. Dr. Eduardo Maróstica - Métodos e Técnicas de Negociação
Prof. Dr. Dagoberto Hélio Lorenzetti - Inovação Tecnológica e Qualidade
Prof. Geraldo José Soromenho - Ética nos Negócios
Prof. Carlos Fernandes Franco Jr. - Web Negócios
Prof. Lourival Correia Jr. - Marketing Estratégico
Prof. Dr. Luciano Sabóia Lopes Filho - Marketing de Vantagem Competitiva
Prof. Dr. Walter Lerner - Modelos Contemporâneos de Gestão
Prof. Dr. Eduardo Augusto Rissi - Matemática Financeira Aplicada
Prof. Dr. José Manuel Meireles de Souza - Adm. Estratégica Avançada
Prof. Wolney Ramiro - Gestão Estratégica de Custos
Prof. Dr. Renato Kraide Soffner - Gerenciamento da Inf. e Conh. Empresarial
Prof. João Roberto Figueiredo - Análise da Conjuntura Econômica
Prof. Maurício Sanches Graça - Gestão Empresarial Simulada
Prof. Janete Teixeira Dias - Planejamento de Carreira
Prof. Dr. Celso Minoru Hara - Gestão de Operações
Prof. Gilberto Marzochi - Finanças Corporativas e Mercado de Capitais
Prof. José Antônio Rosa - Métodos e Técnicas de Pesquisa

Muito obrigado!


RESUMO


Desde o início de sua carreira profissional, o Autor vem exercendo diversas funções e responsabilidades (de Office-boy a Gerente Geral) em Empresas multinacionais e nacionais, de grande, médio e pequeno porte, sempre tendo a percepção de que para manter um negócio “nos trilhos” era preciso estabelecer três pilares básicos nas operações empresariais: Planejamento, Execução e Controle.
A partir da compreensão destes fundamentos, fez-se necessária a adoção de técnicas de gestão e modelos exaustivamente testados e aprovados (no país, exterior e outras organizações) que viessem a ser adaptados à realidade organizacional e cultural de cada empreendimento.
Toda atividade gera resultados, que devem ser mensurados através da idealização, desenvolvimento e implantação de parâmetros que indiquem o exato grau de desempenho em relação a determinado objetivo ou valor standard considerado como ponto ótimo para aceitação da operação executada.
Assim, o Autor buscou desde logo, quando assumiu sua 1a. função de liderança, mentalizar e traduzir operações em números, que fossem capazes de expressar grau de excelência, produtividade, desempenho, eficiência, rendimento e utilização
Ao conjunto destes índices numéricos lógicos e racionais que fornecem indispensável suporte às decisões gerenciais e estratégicas, denomina-se Indicadores Operacionais de Desempenho, devendo obrigatoriamente aparecer na “tela de radar” das empresas organizadas e saudáveis, sinalizando o rumo a ser tomado e eventuais correções de rota necessárias.
Conclusivamente, o objetivo do Autor neste trabalho é promover a aplicação prática, sistemática e precisa destas ferramentas e permitir aos níveis Gerenciais e Diretivos, realizarem continuamente um Diagnóstico da Performance Empresarial, através da implementação customizada nos sistemas integrados (abertos) de arquitetura ERP disponíveis no mercado.

SUMÁRIO
Pág.
Absenteísmo............................................................08
Decomposição da Receita Operacional........................................................... 09
Evolução de Capital de Giro...................................................................11
Evolução Compras/Consumo/Estoque Mat. Primas e Insumos................................................................13
Faturamento x Receita Operacional........... ...............................................15
Prazo Médio de Vendas x Prazo Médio de Compras................................................................16
Inadimplência..........................................................18
Pay-Back e Performance de Lançamento de Produtos...............................................................20 Performance de Atendimento............................................................24
Cobertura e Giro de Estoque de Produtos Acabados...............................................................25
Análise para Desativação de Produtos...............................................................28
Ranking de Vendas por Estado em Relação ao PIB....................................................................32
Ranking de Vendas por Representante .........................................................35
Ranking de Vendas ABC por Produto................................................................38
Indicador de Falhas por Milhão de Peças Produzidas.............................................................41
Liquidez Operacional-Financeira.............................................................44
Referências Bibliográficas Complementares......... ...............................................48


INTRODUÇÃO

A) ESTABELECIMENTO DO TEMA
“DIAGNÓSTICO DA PERFORMANCE EMPRESARIAL”

B) EXPLANAÇÃO CONCEITUAL DO TEMA:
Para que as empresas produzam bom desempenho operacional e conseqüentemente lucro, que é a razão de sua existência e objetivo primordial, requerem que todas as suas áreas, sistemas, instalações, equipamentos e pessoas estejam em absoluta sinergia, atuando harmonicamente num ritmo determinado e a pleno emprego de suas habilidades e capacidades funcionais.
Assemelham-se fortemente a um organismo vivo, mais precisamente a um ser humano, que necessita para uma vida saudável, produtiva, feliz e ativa, um conjunto de sinais vitais positivos codificados através de algarismos e grandezas (mensuráveis por métodos, processos e equipamentos) que devem ser buscados, atingidos e mantidos de forma incessante pela pessoa através de seus hábitos, filosofia e modo de vida,
Analogamente as empresas nascem, não crescem, definham e morrem caso não sejam monitoradas, vitaminadas e não conquistem a “robustez orgânica” fundamental para fazer frente aos desafios do mercado globalizado, da concorrência e das vicissitudes da economia.
A presente metodologia é idealizada e fundamentada na consistência e correlação deste conjunto de princípios, (entre um corpo humano e um “organismo empresarial”) cujos indicadores devem ser submetidos a um “check-up” periódico para determinação de sua higidez ou eventual diagnóstico de enfermidade/falha operacional ou sistêmica.

C) JUSTIFICATIVA DO TEMA
Trata-se de tema de alta relevância dada a velocidade com que as mudanças econômicas, tecnológicas e político-sociais ocorrem no cenário global, interferindo e exigindo das empresas posicionamento prévio sobre os fatos conjunturais e antevendo ações que venham a preservar sua sobrevivência em meio a uma concorrência “antropofágica”; vida útil cada vez menor dos bens produzidos; avidez insaciável dos consumidores planetários, e conseqüente volatilidade dos mercados.
Há que se produzir sistema com variáveis integradas de alta confiabilidade que monitore e detecte anomalias previamente a tempo de tomadas de decisões e medidas corretivas que evitem deterioração da capacidade de geração de resultados rentáveis positivos.

D) DEFINIÇÃO DO OBJETIVO DO ESTUDO
Aprofundar a pesquisa. prospecção e identificação de conjunto de indicadores operacionais com densidade técnica e plena aderência capazes de mensurar e monitorar níveis (excelentes, medianos ou insuficientes) nos procedimentos operacionais e resultados efetivos obtidos nas

várias áreas da empresa a partir do modelo de gestão adotado, ensejando eventuais correções de rota na estratégia e/ou tática adotada.

A proposta consiste em implementação do seguinte elenco de indicadores operacionais como instrumento de análise e diagnóstico do desempenho empresarial.

F) DEFINIÇÃO DAS NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO
Para uma boa compreensão do tema, ora objeto de pesquisa e estudo, o autor buscou mesclar experiências bem-sucedidas de aplicação empresarial, fruto do exercício profissional em corporações e organizações pertencentes ao mais variados segmentos de mercado, com o desenvolvimento de aplicações inovadoras de acordo com as necessidades localizadas, para gestão em nível de classe mundial, combinando técnica, experiência e criatividade, em constante mutação.

H) DEFINIÇÃO DE METODOLOGIA DE PESQUISA
O tema foi pesquisado através de:
 Desenvolvimento e aplicação em empresas na atividade profissional do Autor
 Experimentação piloto
 Observação sistemática
 Implantação prática
 Observação participante
 Levantamento de campo
 Levantamento bibliográfico para embasamento de conceitos

DIAGNÓSTICO DA PERFORMANCE EMPRESARIAL

INDICADORES OPERACIONAIS DE DESEMPENHO

1) ABSENTEÍSMO

1.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Indica e quantifica nível global de faltas ao trabalho na empresa abrangendo todo seu contingente de colaboradores diretos.

1.2) ÁREA DE APLICAÇÃO
Gestão de Pessoas

1.3) ESCOPO OPERACIONAL
Exprime assiduidade média dos colaboradores, sinalizando como: a) positivo - quando o índice obtido está situado na faixa de 0 até 1,5% b) preocupante – quando o índice se localiza entre 1,5% até 2%. Requer avaliação cuidadosa e preventiva das causas. c) crítico – quando está acima de 2% . Evidencia sérios problemas na relação empresa x colaborador com várias causas possíveis que devem detectadas e tabuladas para tomada de posição em nível da alta administração.

1.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) TOTAL AUSÊNCIAS EM HORAS – consiste na somatória geral das horas computadas como ausências de colaboradores ao trabalho.
b) TOTAL HS/HOMEM TRABALHADAS – representa a somatória das horas apontadas efetivamente como trabalhadas pelos colaboradores.

1.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
O indicador é obtido através da fórmula: ÍNDICE % = TOTAL AUSÊNCIAS EM HORAS
TOTAL HS/HOMEM TRABALHADAS

1.6) FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Diária (com consolidação mensal)

1.7) SINAL VITAL MONITORADO
Sinaliza grau positivo ou negativo do CLIMA ORGANIZACIONAL reinante na empresa.

1.8) AÇÕES


Em caso de grau negativo (acima de 1,5%), aponta para eventuais necessidades de mudanças na política motivacional local e/ou corporativa. O absenteísmo acima dos patamares aceitáveis, pode levar a empresa à não realização de suas receitas previstas; atrasos de entrega; perdas de clientes com conseqüentes prejuízos financeiros e à sua imagem no mercado.

1.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO
2006 JAN FEV MAR ABR MAI JUN
DIAS TRABALHADOS 21 18 23 18 22 20
COLABORADORES TOTAL 102 102 107 112 111 109
COLABORADORES AFASTADOS 3 3 0 2 2 2
COLABORADORES ATIVOS 99 99 107 110 109 107
HS/HOMEM DISPONIVEIS MÊS 18.295 15.682 21.657 17.424 21.490 18.832
HS/HOMEM TRABALHADAS MÊS 18.146 15.427 21.155 17.316 21.258 18.782
TOTAL AUSÊNCIAS EM HORAS 149 255 502 108 232 50
META (TETO MÁXIMO) 2,00%
ÍNDICE ABSENTEÍSMO 0,82% 1,65% 2,37% 0,62% 1,09% 0,27%


1.10) META QUANTITATIVA
2% (teto máximo)

2) DECOMPOSIÇÃO DA RECEITA OPERACIONAL

2.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Determina o fluxo real de aplicação de recursos gerados pela Receita Operacional (em valores absolutos e relativos) para os respectivos “centros de lucro” da Despesa Operacional conforme composição do Custo de Produto Padrão.

2.2) ÁREA DE APLICAÇÃO
Finanças

2.3) ESCOPO OPERACIONAL
Permite monitorar eficazmente a distribuição e aplicação dos recursos obtidos pela Receita Operacional Real para cada parâmetro de custo, indicando analiticamente seu nível de absorção e participação percentual, apontando com clareza eventuais flutuações anormais de sobreconsumo/subconsumo em relação ao Custo de Padrão.

2.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Custo De Matérias Primas E Insumos


b) Custo De Materiais De Embalagem
c) Custo De Suprimentos Operacionais
d) Custo De Mão De Obra Direta
e) Custo De Mão De Obra Indireta
f) Custo De Mão De Obra Terceirizada
g) Despesas Administrativas
h) Despesas De Vendas
i) Despesas Financeiras
j) Despesas Gerais De Fabricação
k) Impostos
l) Financiamento De Prazo A Clientes
m) Investimento Em Máquinas/Equipamentos
n) Provisão Para Inadimplência
o) Pró-Labore
p) Margem Líquida

2.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
O indicador é obtido através da posição dos valores dispendidos referentes às variáveis mencionadas (item 2.4), e sua participação % em relação ao total da Receita Operacional.

2.6) FREQUÊNCIA DA AVALIAÇÃO
Diária (com consolidação mensal)

2.7) SINAL VITAL MONITORADO
Acuracidade do Custo de Produto Padrão desenvolvido para Formação de PREÇO DE VENDA permitindo detecção de possíveis incrementos em componentes de custo indesejáveis.

2.8) AÇÕES GERENCIAIS
Variações significativas no percentual de participação de determinado(s) componente(s) custo determinam análise aprofundada e rigorosa nas causas originais e sua imediata estabilização para estancar perdas financeiras de grande monta.

2.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO

2006 JAN % FEV % MAR % ACUMUL. %
MATÉRIAS PRIMAS 91.436,11 17,36% 89.562,45 18,43% 94.500,55 19,06% 275.499,11 18,26%
MAT. DE EMBALAGEM 19.856,12 3,77% 15.895,23 3,27% 18.523,66 3,74% 54.275,01 3,60%
MÃO DE OBRA DIRETA 55.926,35 10,62% 52.658,99 10,84% 54.895,22 11,07% 163.480,56 10,84%
MÃO DE OBRA INDIRETA 15.650,23 2,97% 18.652,00 3,84% 17.552,69 3,54% 51.854,92 3,44%
MÃO DE OBRA TERCEIR. 53.654,98 10,19% 49.854,00 10,26% 45.655,20 9,21% 149.164,18 9,89%
DESPESAS DE VENDAS 55.288,13 10,50% 52.365,87 10,78% 57.002,12 11,50% 164.656,12 10,92%
DESPESAS FINANCEIRAS 25.061,58 4,76% 27.895,23 5,74% 28.559,66 5,76% 81.516,47 5,40%
DESP. GER. FABRICAÇÃO 12.980,65 2,46% 11.850,00 2,44% 10.852,99 2,19% 35.683,64 2,37%
IMPOSTOS 48.900,45 9,29% 44.784,54 9,22% 51.200,65 10,33% 144.885,64 9,60%
FINANC. PRAZO CLIENTES 4.500,00 0,85% 4.852,23 1,00% 5.252,66 1,06% 14.604,89 0,97%
INVEST. MÁQS/EQUIPAM. 5.500,00 1,04% 4.752,23 0,98% 5.800,95 1,17% 16.053,18 1,06%
PROV. P/ INADIMPLÊNCIA 6.500,00 1,23% 6.500,00 1,34% 6.500,00 1,31% 19.500,00 1,29%
PRÓ-LABORE 12.500,00 2,37% 12.500,00 2,57% 12.500,00 2,52% 37.500,00 2,49%
DESPESA OPERACIONAL 407.754,60 77,42% 392.122,77 80,69% 408.796,35 82,44% 1.208.673,72 80,13%
MARGEM LÍQUIDA 118.898,38 22,58% 93.829,56 19,31% 87.063,64 17,56% 299.791,58 19,87%
RECEITA OPERACIONAL
526.652,98
100,00%
485.952,33
100,00%
495.859,99
100,00%
1.508.465,30
100,00%


2.10) META QUANTITATIVA
Os valores percentuais mensais não devem apresentar variação acima de 5 pontos percentuais em relação aos valores médios acumulados no período considerado. Caso ocorra esta situação, análise ampla e detalhada deverá ser efetuada no parâmetro. Há sintoma de provável distorção operacional localizada (quando em ocorrência isolada) ou falha de gestão sistêmica (quando em situação repetitiva).

3) EVOLUÇÃO DO CAPITAL DE GIRO

3.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Demonstra a real aplicação e distribuição do Capital de Giro da empresa, (na modalidade conversível) através dos valores empregados em estoques (MP e PA) e (na modalidade circulante) por meio das cifras disponíveis em Caixa, Bancos e Contas à
Receber). A relação (%) entro capital de giro circulante e o capital de giro total sinaliza o grau de aproveitamento e rendimento de capital praticado, de acordo com os níveis de desempenho estabelecidos em tabela referencial anexa.
Adicionalmente informa o horizonte do último título à receber (data e no. de dias) bem como o valor médio/dia à receber.

3.2) ÁREA DE APLICAÇÃO
Finanças

3.3) ESCOPO OPERACIONAL
Oferece ampla visão do balanceamento e equilíbrio da distribuição do capital de giro da empresa, possibilitando detectar indesejável estagnação de investimento em políticas de estoque (de MP ou PA) inadequadas ao sistema de manufatura em operação e perfil de demanda do mercado explorado pela Empresa.

3.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Estoque De Matérias Primas
b) Estoque De Produtos Acabados
c) Saldo Em Caixa
d) Saldo De Aplicações Financeiras
e) Contas A Receber
f) Data E Horizonte (Em Dias) Do Último Título
g) Data Atual
h) Valor Médio Diário A Receber

3.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
O indicador é obtido diretamente:
a) Pela somatória dos valores referentes a cada modalidade de Capital de Giro (conversível e corrente).
b) Pelo cálculo do percentual de cada modalidade de capital em relação ao Capital de Giro total.
c) Pela diferença (em dias) entre a data atual e a data do último título.
d) Pela divisão entre o valor total do Contas a Receber pelo no. de dias obtido no item “c”
e) Pela classificação do desempenho financeiro através da comparação do percentual obtido na participação do capital conversível junto à tabela referencial.

3.6) FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Diária (com consolidação mensal)

3.7) SINAL VITAL MONITORADO
Nível de utilização e rendimento do Capital de Giro aplicado na empresa.

3.8) AÇÕES GERENCIAIS
Níveis de Capital de Giro Circulante (somatória de Caixa, Contas a Receber e Aplicações Financeiras) sistematicamente posicionados abaixo de 35% em relação ao Capital de Giro Total, sinalizam desequilíbrio provocado possivelmente por Política de Estoque de Matérias Primas e/ou Produto Acabado incompatível com o perfil de demanda praticado pelo mercado em que a Empresa atua.

Medidas drásticas são requeridas pela ação do gestor empresarial no sentido de rever e modificar imediatamente os conceitos e parâmetros adotados na Política citada a fim de reduzir os valores em estoque, liberando o capital para aplicações mais produtivas e ren táveis.

3.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO

2006 JAN FEV MAR
Valor % Valor % Valor %
ESTOQUE MATÉRIAS PRIMAS 30.425,60 4,18 36.384,18 5,79 31.254,85 4,55
ESTOQUE PROD. ACABADOS 411.181,96 56,44 359.137,88 57,11 298.815,66 43,54
CAPITAL DE GIRO CONVERSÍVEL 441.607,56 60,62 395.522,06 62,90 330.070,51 48,10
CONTAS A RECEBER 273.420,05 37,53 210.735,91 33,51 325.448,89 47,42
APLICAÇÕES 0,00 0,00 0,00 0,00 9.900,00 1,44
CAIXA 13.456,23 1,85 22.580,94 3,59 20.851,00 3,04
CAPITAL DE GIRO CORRENTE 286.876,28 39,38 233.316,85 37,10 356.199,89 51,90
CAPITAL DE GIRO TOTAL 728.483,84 100,00 628.838,91 100,00 686.270,40 100,00
DATA DO ÚLTIMO TÍTULO 01/06/2006 11/07/2006 07/08/2006
DATA BASE 01/04/2006 01/05/2006 01/06/2006
HORIZONTE EM DIAS 61 71 67
VLR. MÉDIO/DIA HORIZONTE 4.482,30 2.968,11 4.857,45
DESEMPENHO CAPITAL GIRO BOM BOM EXCELENTE
DESEMPENHO CAP. GIRO CORRENTE
DE A CONCEITO
0,00% 20,00% DEFICIENTE
20,00% 35,00% REGULAR
35,00% 50,00% BOM
ACIMA DE 50,00% EXCELENTE

3.10) META QUANTITATIVA
Acima de 40% de acordo com tabela (item 3.9)

4) EVOLUÇÃO COMPRAS–CONSUMO–ESTOQUES, DE MATÉRIAS PRIMAS E INSUMOS

4.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Exibe o balanceamento do mais importante trinômio paramétrico da Administração de Materiais, delineando com absoluta transparência o perfil e eficácia da política adotada, visando o objetivo primordial de alto giro de estoques a fim de liberar e re-injetar no sistema financeiro da Empresa, e com maior rapidez possível, o Capital de Giro (“congelado”) em estoques, transformando-o fator determinante da capacidade de liquidez.

4.2) ÁREA DE APLICAÇÃO
Logística e Finanças

4.3) ESCOPO OPERACIONAL
Permite visualização rápida e direta do necessário “encaixe” financeiro e correlação entre os parâmetros Compras – Consumo – Estoque, apontando eventuais sintomas de: a) Aquisições de matérias primas em valor exageradamente acima das necessidades reais de consumo b) Níveis de estoque elevados em relação ao padrão de consumo médio determinado pela demanda. c) Consumo apresentando grandes variações mensais incompatíveis com plano de produção líquido gerado pelo sistema ERP (Enterprise Resources Planning)

4.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Valor Total Das Compras De Matérias Primas E Insumos Efetuadas
b) Valor Total Do Consumo De Mat. Primas E Insumos Na Fabricação De Produtos
c) Valor Total Dos Estoques De Matérias Primas E Insumos

4.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
Valorização dos parâmetros selecionados e apresentação comparativa das respectivas flutuações individuais e em relação aos demais.

4.6) FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Diária (com consolidação mensal)

4.7) SINAIS VITAIS MONITORADOS
Nível de aquisições, monitoramento do consumo, giro de estoques e velocidade de conversão de capital.

4.8) AÇÕES GERENCIAIS
Através do constante seguimento da evolução do indicador é possível prevenir ou corrigir graves desequilíbrios e má aplicação de recursos em estoques, carreando o capital para utilização intensiva.

4.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO

2006 NOVEMBRO DEZEMBRO
COMPRA CONSUMO ESTOQUE COMPRA CONSUMO ESTOQUE POLITICA
E.V.A 71.028,70 68.189,93 18.305,77 58.315,82 74.269,33 2.352,26 7.879,50
POLIETILENO BD 9.074,85 6.138,91 5.128,59 4.205,15 6.328,34 3.005,40 3.448,20
POLIPROPILENO AD 4.467,25 5.002,59 238,35 2.226,53 1.621,06 843,82 479,44
TINTAS VINÍLICAS 1.424,61 1.424,61 780,49 2.764,47 2.011,54 1.533,42 651,12
SOLAPAS 7.159,98 7.650,74 2.651,97 7.159,88 11.250,71 1.438,86 6.432,50
TNT 3.089,00 2.988,00 2.932,27 719,71 1.887,28 1.764,70 2.886,95
MISCELÂNEA 15.068,16 12.546,82 6.024,26 4.641,01 4.079,55 6.585,72 3.611,41
TOTAL 111.312,55 103.941,60 36.061,70 80.032,57 101.447,81 17.524,18 28.594,71

4.10) META QUANTITATIVA
Gerir aquisições de forma que os níveis não ultrapassem os limites estabelecidos pela Política de Materiais, baseada na absorção máxima das compras pelo consumo, proporcionando alto giro de estoques e maior fluidez de capital. (conforme item 4.9)

5) FATURAMENTO X RECEITA OPERACIONAL

5.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Evidencia de forma inequívoca dois eventos capitais, mas totalmente distintos, da vida financeira empresarial: valores faturados (vendidos) x valores recebidos (entrada de caixa). Visa a leitura imediata da compatibilidade (ou não) entre as vendas praticadas e o fluxo diário de receita.

5.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO
Vendas e Finanças

5.3) ESCOPO OPERACIONAL
É aplicado intensivamente no monitoramento do fluxo de caixa diário a fim de se aquilatar se a capacidade de transformar o market-share em faturamento está alinhada com a vazão de entrada de recursos em nível suficiente para pagamento dos compromissos (diários) da Empresa.
Uma política comercial que contemple prazos de pagamento excessivamente dilatados pode vir a comprometer gravemente a liquidez instantânea para quitação dos débitos de curtíssimo prazo.

5.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Valor Total Do Faturamento Bruto

b) Valor Total Da Receita Operacional

5.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
Valorização direta (diária e acumulada) dos parâmetros dispostos de forma comparativa.

5.6) FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Diária (com consolidação mensal)

5.7) SINAL VITAL MONITORADO
Nível/estabilidade do Faturamento e consistência da Receita Operacional.

5.8) AÇÕES GERENCIAIS
A análise crítica da alta administração deve buscar cotidianamente na “tela do radar”: a) a eficácia na conversão de vendas efetivas em faturamento e b) a imprescindível geração de caixa (baseada em política pragmática de prazos de venda), em absoluta consonância com as necessidades de recursos para honrar compromissos mantendo as operações industriais a pleno emprego.

5.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO

MÊS META FATUR. FATUR. REAL RECEITA OPER. MÉDIA MENSAL DIAS UTÉIS MÉDIA DIÁRIA
jan/06 300.000,00 329.327,68 271.801,26 329.327,68 21 15.682,27
fev/06 270.000,00 366.035,18 268.919,48 347.681,43 18 20.335,29
mar/06 363.000,00 468.532,16 389.540,98 387.965,01 23 20.370,96
abr/06 288.000,00 322.492,68 414.858,31 371.596,93 18 17.916,26
mai/06 352.000,00 380.222,18 378.673,14 373.321,98 22 17.282,83
jun/06 320.000,00 258.395,00 374.785,08 354.167,48 20 12.919,75
jul/06 315.000,00 190.960,27 341.281,36 330.852,16 21 9.093,35
ago/06 368.000,00 373.609,97 306.650,14 336.196,89 23 16.243,91
set/06 342.000,00 458.695,95 329.506,22 349.807,90 20 22.934,80
out/06 360.000,00 399.144,02 472.692,69 354.741,51 20 19.957,20
nov/06 361.000,00 684.033,77 445.837,06 354.738,29 21 17.190,48
dez/06 121.000,00 183.446,96 478.337,61 309.961,08 21 5.761,90
TOTAIS 3.760.000,00 4.414.895,82 4.472.883,33 248
ATINGIMENTO OBJETIVO 117,42%

5.10) META QUANTITATIVA
Prover fluxo de Receita Operacional diário de forma a quitar todos os débitos programados.

6) PRAZO MÉDIO DE VENDAS X PRAZO MÉDIO DE COMPRAS
6.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL

Este conjunto de indicadores consiste na leitura precisa: a) da média ponderada expressa em no. de dias de prazo de recebimento de suas vendas, que a Empresa está concedendo a seus clientes e b) da média ponderada expressa em no. de dias de prazo de pagamento de suas compras de matérias primas e serviços, que a Empresa está obtendo de seus fornecedores.

6.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO
Vendas, Logística e Finanças

6.3) ESCOPO OPERACIONAL
É indicador de alta relevância para monitorar e controlar o máximo aproveitamento possível do Capital de Giro da Empresa, fazendo com que se receba antes para se pagar depois. De forma que o balanceamento ideal seja, o MENOR no. de dias do Prazo Médio de Vendas e o MAIOR no. de dias do Prazo Médio de Compras.
Igualmente deve ser utilizado na definição de metas da área Comercial e avaliação global da realidade praticada em relação à Política de Vendas estabelecida no tocante a prazos.
Na área de Aquisição e Logística é aplicado na definição de objetivos de compradores quanto aos prazos de pagamento negociados com fornecedores, e acumulados “savings” atingidos nas aquisições em relação aos preços e prazos inicialmente cotados.

6.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Valores Individuais De Pedidos De Vendas
b) Prazos De Pagamento Concedidos Por Pedido De Venda
c) Valores Individuais De Pedidos De Compra
d) Prazos De Pagamento Obtidos Por Pedido De Compra

6.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
A partir da tabulação das variáveis mencionadas no item 6.4, efetua-se a multiplicação do valor de cada pedido de vendas pelo correspondente valor do prazo de pagamento concedido ao cliente. A somatória do produto obtido pela multiplicação deverá ser dividida pela somatória dos valores dos pedidos de vendas. O resultado obtido é o Prazo Médio de Vendas (média ponderada).
Mesmo procedimento deve ser seguido para cálculo do Prazo Médio de Compras, utilizando os pedidos de compras colocados junto aos fornecedores.

6.6) FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Diária (com consolidação mensal)

6.7) SINAL VITAL MONITORADO
Nível de liquidez através da relação entre a capacidade de obtenção dos melhores prazos

de compra junto aos fornecedores versus a concessão dos mínimos prazos de pagamento
possível aos clientes.

6.8) AÇÕES GERENCIAIS
A leitura atenta do indicador possibilita avaliar o volume e a cobertura do de Capital de Giro
disponível resultante do balanceamento entre os 2 índices (prazos de vendas e de compras),
indicando medidas corretivas eventuais nas políticas de aquisições e de vendas.

6.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO

a) Prazo Médio de Vendas (em dias)

2006 JAN FEV MAR ABR MAIO JUN JUL AGO
DIAS 39 37 38 40 37 38 40 42

b) Prazo Médio de Compras (em dias)

2006 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO
DIAS 38 47 37 30 50 32 42 39



6.10) METAS QUANTITATIVAS

a) Prazo Médio de Vendas – 35 dias (máximo)

b) Prazo Médio de Compras – 45 dias (mínimo)

7) INADIMPLÊNCIA

7.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Demonstra diretamente o valores, absoluto e relativo, de inadimplência total sobre o
montante global da Receita Operacional

7.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO

Vendas, Cobrança e Finanças

7.3) ESCOPO OPERACIONAL



Reveste-se de vital importância para o resultado financeiro e operacional da empresa. Indica o grau de pontualidade praticado pelos clientes e consiste na base para definição dos atributos e parâmetros da política de concessão de crédito na área Comercial.
Seu nível, além do tolerável, pode levar a Empresa a dificuldades financeiras ocasionais ou crônicas e irreversíveis até uma a concordata e falência, caso não sejam tomadas medidas corretivas emergenciais.

7.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Valor Da Receita Operacional Bruta
b) Valor Da Inadimplência Global

7.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
É apurado o valor total dos títulos não pagos pelos clientes durante o período considerado,
em geral mensal, e comparado com valor total da Receita Operacional efetivamente recebida,
gerada pelo Contas a Receber.
A relação percentual entre os dois valores é calculada para definição da participação da
inadimplência sobre as entradas operacionais no Caixa.

7.6) FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Mensal

7.7) SINAL VITAL MONITORADO
Fluxo de entrada real de recursos de acordo com o planejamento financeiro executado no
horizonte existente do Contas à Receber.

7.8) AÇÕES GERENCIAIS
O acompanhamento e análise detida do indicador oferece instrumentos ao gestor para rever-
são precoce das dívidas dos clientes, através de renegociação de prazos para pagamento, com
eventual redução ou até isenção de juros. Em última instância, é recomendável a aceitação
de bens, com valor real de mercado (veículos, imóveis, equipamentos, etc.), em pagamento
(parcial ou total) dos débitos.

7.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO

2006

2007
MÊS REC. OPERAC. INAD. % REC. OPERAC. INAD. %
JAN 329.327,68 0,00 0,00 501.775,71 4.825,80 0,96
FEV 366.035,18 775,92 0,21 277.979,95 3.264,27 1,17
MAR 468.532,16 0,00 0,00 508.832,70 3.357,44 0,66
ABR 322.492,68 442,09 0,14 364.554,79 5.902,61 1,62
MAI 380.222,18 0,00 0,00
JUN 258.395,00 1.403,29 0,54
JUL 190.960,27 657,56 0,34
AGO 373.609,97 539,65 0,14
SET 458.695,95 5.655,85 1,23
OUT 399.144,02 1.584,81 0,40
NOV 684.033,77 5.246,00 0,77
DEZ 183.446,96 542,67 0,30
TOTAL 4.414.895,82 16.847,84 0,38 1.653.143,15 17.350,12 1,05

7.10) META QUANTITATIVA
O teto máximo tolerável, resultante de realidade reciclada de mercado, aponta para 2% de
inadimplência, valor além do qual, inicia-se na Empresa espiral progressiva de enfraqueci-
enfraquecimento e fragilidade na liquidez e incapacidade de saldar débitos nas datas de ven
cimento.

8) PAY-BACK E PERFORMANCE DE LANÇAMENTOS DE PRODUTOS

8.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Consiste na análise da performance de retorno financeiro do investimento efetuado no lan
lançamento de um produto no mercado e os graus da curva de sua vida útil, dentro de uma
determinada escala cronológica considerada.

8.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO
Desenvolvimento de Novos Produtos, Vendas, Marketing

8.3) ESCOPO OPERACIONAL
A partir de pesquisas de mercado realizadas para detecção dos desejos e necessidades dos
clientes é traçado Plano de Desenvolvimento para transformação dos dados pesquisados e
tabulalados em projetos de produtos que venham a satisfazer os anseios dos consumidores.

Estes projetos, após sucessivos “briefings”, finalmente depuram o conteúdo do Plano e os
produtos começam “a sair do papel” através dos protótipos. Nesta fase, num trabalho con-
junto entre Desenvolvimento, Marketing e Vendas são quantificadas as metas anuais de
vendas para os produtos em processo de lançamento.
O indicador “Pay-Back de Lançamento de Produtos”, a partir da entrada do produto na rede
de distribuição, monitora minuciosamente seu desempenho de vendas, comparando os re-
resultados efetivos com as metas anteriormente planejadas e determinando o nível de retor
no do investimento em relação ao montante dispendido em todo processo de criação e de-
senvolvimento, indicando o conceito obtido segundo critério prévio de faixas de enquadra-
mento.

8.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Data De Lançamento Do Produto
b) Vida Útil Decorrida Do Produto
c) Investimento Total No Lançamento
d) Previsão De Venda Anual Para O Produto
e) Vendas Brutas Reais Do Produto
f) Margem Líquida Do Produto
g) Retorno Do Investimento (%)
h) Desempenho Operacional/Financeiro Do Produto No Mercado

8.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
Através da multiplicação da previsão anual de vendas (determinada para cada novo produto
em lançamento), versus a margem líquida (%) é obtida a expectativa mensal de rentabilidade.
Esta rentabilidade mensal prevista é comparada com a margem líquida real calculada com ba
se nas vendas efetivas do produto e seu valor acumulado é confrontado com o valor total de
investimento dispendido com o lançamento auferindo-se o respectivo percentual de paga-
pagamento dos gastos.
Na seqüência, o valor da previsão anual de vendas é mensalizado e acumulado, desde o mês
do lançamento até o mês atual e comparado com as vendas reais acumuladas no mesmo
período.
Obtendo-se finalmente, o desempenho (%) de vendas para o produto e seu tempo de vida
útil no mercado.

8.6) FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Mensal

8.7) SINAL VITAL MONITORADO
Grau de aceitação dos clientes aos novos produtos lançados no mercado.

8.8) AÇÕES GERENCIAIS
O cenário sinalizado pelo indicador evidencia com extrema acuracidade a real performance
dos novos produtos, recomendando ao gestor eventuais correções de rota na condução das
políticas de propaganda, promoção de vendas, preços e análise dos movimentos da
concorrência na busca do atingimento das metas.


8.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO (ANEXO1)


8.10) META QUANTITATIVA
Conforme valores descritos em previsão anual de vendas no quadro item 8.9

9) PERFOMANCE DE ATENDIMENTO

9.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Demonstra detalhadamente o no. total de pedidos de clientes atendidos (embarcados), distri-buídos em níveis percentuais, estratificados em dias corridos, contados a partir do recebimento
dos pedidos pela área de Vendas

9.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO
Logística, Vendas, Marketing

9.3) ESCOPO OPERACIONAL
A medição do nível de atendimento prestado aos clientes é de capital importância para alavancagem de ações corretivas e/ou disparar políticas agressivas de Marketing em busca de conquista de novos espaços de mercado, priorizando em conjunto com outras medidas, a colocação do produto no estabelecimento do cliente em perfeitas condições de conservação e uso em prazo menor que o da concorrência (e se possível com frete CIF).
Define-se prazo de embarque expresso de no máximo 2 dias, para um mínimo de 95% de to-
dos os pedidos recebidos,como elemento essencial da Política de Vendas e fator de balizamen
to operacional nas funções de separação, acondicionamento e expedição de produtos.

9.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) No. De Pedidos Atendidos No Mês
b) Faixas De Atendimento (Em No. De Dias)
c) Dias Decorridos Entre O Recebimento E O Embarque Dos Pedidos

9.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
São levantados todos os pedidos de clientes atendidos (despachados) durante o mês. São consi
deradas as faixas de dias decorridos entre o recebimento do pedido e seu efetivo despacho:
0 dias – para pedidos despachados no mesmo dia de seu recebimento
1 dia - para pedidos despachados 1 dia após seu recebimento
2 dias – para pedidos despachados 2 dias após seu recebimento.
Acima de 2 dias – para pedidos despachados acima de 2 dias após sua recebimento.
São computados os pedidos enquadrados nas faixas acima e extraídos os respectivos percentu
ais de pedidos de cada faixa em relação ao total de pedidos atendidos.
Os 3 percentuais obtidos são somados, obtendo-se o total da performance de atendimento.

Os pedidos atendidos acima de 2 dias de seu recebimento complementam os 100% .

9.6) FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Mensal

9.7) SINAL VITAL MONITORADO
Poder de resposta e flexibilidade para pronto atendimento a diferentes volumes de produtos
de acordo com as necessidades exigidas pelo mercado.

9.8) AÇÕES GERENCIAIS
Sendo o prazo de entrega, fator determinante para conquista da confiabilidade do cliente, an
tes até mesmo da própria qualidade intrínseca do produto, este indicador deve ser monito
rado a curtos intervalos de tempo, para detecção de possíveis distorções que venham a ge-
rar insatisfação e perda de clientes.
Os pedidos atendidos na faixa acima de 2 dias devem ter as causas apuradas por processo
de análise crítica, a fim de se evitar reincidência.

PERFORMANCE DE ATENDIMENTO
2006 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL
PEDIDOS ATENDIDOS NO MÊS 394 418 427 203 322 345 427
% ATENDIMENTO 0 DIAS 8,55 4,06 2,11 4,40 5,90 9,86 8,43
% ATENDIMENTO 1 DIA 41,85 42,98 45,00 43,78 40,90 41,56 43,65
% ATENDIMENTO 2 DIAS 44,52 48,02 49,32 44,23 49,88 45,14 40,78
% TOTAL PERFORMANCE ATENDIMENTO 94,92 95,06 96,43 92,41 96,68 96,56 92,86
% ATEND. ACIMA 2 DIAS - FALTA PROD. 5,08 4,94 3,57 7,59 3,32 3,44 7,14
% TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
9.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO

9.10) META QUANTITATIVA
95% de todos os pedidos recebidos por Vendas deverão ser atendidos (despachados) em 2 di
as.

10) COBERTURA E GIRO DE ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS

10.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Indica a capacidade de atendimento do estoque em relação à demanda de pedidos de clientes
e o número de vezes que o estoque se renova em função da relação fluxo de saídas de produ-
tos/fluxo de entrada de produtos vindos da manufatura (reposição).


10.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO
Logística, Vendas e Finanças

10.3) ESCOPO OPERACIONAL
O nível de cobertura dos estoques de produto acabado é ferramenta indispensável à ges-
ão técnica com foco no emprego racional do capital de giro da empresa para consecução do o
bjetivo maior do negócio que é transformar capital congelado (estoques) em capital circu-
lante (crédito conversível). Um índice de alta performance pode ser considerado na faixa de
95% dos itens atendidos
O giro dos estoques por sua vez, é capaz de mensurar se a política aplicada encontra-se em
sintonia com a demanda de mercado não provocando aplicação excessiva ou insuficiente de
investimento de capital, o que resulta em fator relevante para a saúde financeira da empresa.
O nível ideal de giros/ano dos estoques pode variar razoavelmente em razão do segmento de
mercado em que a empresa atua; tipo de manufatura; duração do ciclo de fabricação do
produto; se o produto é bem durável ou de consumo de massa; etc.
De qualquer forma, costuma-se convencionar que o mínimo que um estoque deve girar é 12
vezes/ano, independentemente do ramo de atividade.

10.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) No. DE ITENS (EM%) ATENDIDOS PELO ESTOQUE REGULADOR DE PRODUTOS ACABADOS
b) No.DE ITENS (EM%) NÃO ATENDIDOS PELO ESTOQUE REGULADOR DE PRODUTOS ACABADOS
c) VOLUME DA PRODUÇÃO VALORIZADA A PREÇOS DE VENDA DOS PRODUTOS
d) VALOR DO FATURAMENTO BRUTO
e) VALOR DO ESTOQUE A PREÇOS DE VENDA DOS PRODUTOS
f) No. DE GIROS DO ESTOQUE AO ANO (NO MÊS)
g) GIRO MÉDIO ANUAL DO ESTOQUE (ACUMULADO ATÉ O MÊS CORRENTE)

10.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO

A) COBERTURA DO ESTOQUE
Todos os itens constantes dos pedidos de vendas de clientes (A) são computados expres-
sando-se uma determinada quantidade total. Para todos os itens que puderam ser atendi-
dos diretamente pelo estoque (B) sem que tenha sido necessário recorrer à fabricação dos
mesmos deverá ser calculado percentual obtido através da divisão da variável “B” pela variá
vel A.
Por outro lado, para todos os itens que não tenha sido possível seu atendimento pelo esto-
que, mas exclusivamente através do acionamento da fabricação, igualmente seu volume to-
tal deverá ser dividido pelo volume total de todos os itens constantes dos pedidos de ven-

das de clientes (A), obtendo-se assim o referido percentual.

B) GIRO DE ESTOQUES
Toma-se o valor do FATURAMENTO BRUTO auferido no mês e divide-se o mesmo pelo va-
lor total do ESTOQUE REGULADOR DE PRODUTOS ACABADOS à preços de venda.
Multiplica-se o resultado por 12, obtendo-se assim o no. de projetado de giros do estoque
no período de 1 ano.
Este indicador é obtido mensalmente e também cumulativamente até o mês corrente,
Através da somatória dos valores mensais do FATURAMENTO BRUTO (A) e ESTOQUE
REGULADOR DE PRODUTOS ACABADOS (B), e a divisão de “A” por “B”, multiplicando-se por
12, obtendo-se assim o valor do GIRO MÉDIO ANUAL DE ESTOQUE.

10.6) FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Mensal

10.7) SINAL VITAL MONITORADO
Capacidade de atendimento instantâneo do estoque aos volumes de demanda requeridos pe-lo Mercado. Afere diretamente o nível de serviço dispensado aos clientes.
Nível de acuracidade do modelo aplicado na política de estoques, permitindo aferir grau de utilização intensiva do investimento em estoques.

10.8) AÇÕES GERENCIAIS
É de capital importância para a gestão empresarial de alto nível que elevados índices de perfor
mance, tanto em cobertura quanto em giros de estoque, sejam atingidos de forma continuada,
sem o que o fluxo de caixa irá ressentir-se de escassez causada por volumes mal aplicados e
desnecessários de capital congelados em estoques.
O executivo responsável deverá possuir sólida formação originada em Logística e Materiais a
fim de equacionar o modelo ideal de política de estoques levando em consideração as caracte
rísticas próprias do mercado onde atua, seu perfil de demanda e tipo de manufatura.

10.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO

COBERTURA (%) DO ESTOQUE REGULADOR DE PRODUTOS ACABADOS
2006 JAN FEV MAR ABR MAI JUN
% ITENS ATENDIDOS PELO ESTOQUE 69,87 77,35 86,28 87,66 94,45 95,00
% ITENS NÃO ATENDIDOS PELO ESTOQUE 30,13 22,65 13,72 12,34 5,55 5,00


GIRO DO ESTOQUE REGULADOR DE PRODUTOS ACABADOS
MÊS PRODUÇÃO FATURAMENTO ESTOQUE GIRO
jan/06 321.301,41 329.327,68 350.304,41 11,28
Fev/06 368.984,35 366.035,18 361.534,46 12,15
Mar/06 451.403,81 468.532,16 411.181,96 13,67
abr/06 410.081,50 322.492,68 359.137,38 10,78
mai/06 404.247,94 380.222,18 140.822,63 32,40
jun/06 373.155,85 258.395,00 255.769,66 12,12
jul/06 245.799,09 190.960,27 255.091,27 8,98
ago/06 425.073,75 373.609,97 266.390,01 16,83
set/06 432.307,67 458.695,95 188.480,25 29,20
out/06 475.436,00 399.144,02 249.218,13 19,22
nov/06 561.087,89 684.033,77 178.819,92 45,90
dez/06 270.065,55 183.446,96 208.187,12 10,57
TOTAL 4.738.944,81 4.414.895,82 3.224.937,20
MÉDIA 394.912,07 367.907,99 268.744,77
GIRO MÉDIO ANUAL DE ESTOQUES 16,43

10.10) META QUANTITATIVA
95% dos itens componentes de todos os pedidos de clientes deverão ser atendidos
diretamente pelo estoque regulador.

11) ANÁLISE PARA DESATIVAÇÃO DE PRODUTOS

11.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Método combinado de análise que permite avaliar o desempenho de vendas e capacidade de
geração de margem de contribuição por produto, num determinado período de tempo, compa
rativamente à margem de contribuição atribuída compulsória, rateada dentre todos os produ
tos em linha para absorção do custo fixo + despesas fixas + lucro operacional da empresa.
Em síntese o que deve determinar a permanência (ou não) de um produto em linha é sua per-
formance na fatia de margem de contribuição que lhe cabe, de forma compartilhada com to-

dos os demais produtos do portfólio.

11.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO
Vendas, Marketing, Finanças e Logística

11.3) ESCOPO OPERACIONAL
Trata-se de instrumento de aplicação obrigatória na moderna gestão de produto na medida
que alia fatores quantitativos individuais de demanda ao rendimento financeiro através do ní-
vel de margem de contribuição (individualmente) produzida para atenuação do CUSTO FIXO
compulsório mantido para operação do negócio em regime de pleno emprego.
Sua análise periódica permite ao executivo responsável excluir produtos da linha com vida útil
expirada ou em processo de possível obsolescência sob a ótica do binômio % participação de mercado/margem de rentabilidade.
Todo produto quando é concebido, desenvolvido e lançado, independentemente de seu preço
de venda, tem como objetivo crucial participar, após a amortização de seu CUSTO VARIÁVEL,
contribuir solidária e eqüitativamente para neutralização do montante total de CUSTO FIXO e
produzir resultado final de LUCRO.

11.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Despesas Fixas
b) Despesas Variáveis
c) Custo Fixo
d) Custo Variável
e) Margem De Contribuição
f) Receita De Vendas Bruta
g) Lucro Líquido Operacional
h) Rateio De Margem De Contribuição (Absoluta) Mínima Exigida Por Produto
i) Quantidade Total De Vendas Por Produto
j) Valor Total De Vendas Por Produto
k) Quantidade Mínima De Vendas Exigida Por Produto
l) Ranking De Vendas Do Produto
m) Classificação Abc Do Produto
n) No. De Produtos Ativos Em Linha

11.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
Gera-se um relatório de RANKING DE VENDAS, considerando determinado período (de 1 a 2
anos) nunca inferior a 1 ano, contendo QUANTIDADES E VALORES VENDIDOS POR PRODUTO
abrangendo todos os produtos ativos em linha, classificados em ordem decrescente.
Reserva-se.

Busca-se na estrutura de custo dados para cálculo da MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO GLOBAL (%)
que corresponde a RECEITA BRUTA DE VENDAS deduzida dos CUSTOS VARIÁVEIS DE FABRICA-
ÇÃO.
Aplica-se à RECEITA BRUTA DE VENDAS o percentual obtido da MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO.
O valor resultante corresponde ao montante de CUSTO FIXO + DESPESAS FIXAS + LUCRO OPE
RACIONAL que deve ser absorvido compartilhadamente por todos os produtos existentes em linha. Este montante obtido deve ser rateado (dividido) pelo no. de produtos ativos em linha.
O valor resultante corresponde ao objetivo a ser alcançado por cada produto.
Agrega-se ao relatório de RANKING DE VENDAS o valor acima. Projeta-se o valor real alcança
do por cada produto estabelecendo-se assim uma análise comparativa entre OBJETIVO E REA-
LIZADO.
Conclusivamente, todos os produtos que não contribuírem com o valor mínimo estabelecido da MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO, deverão ser DESATIVADOS, pois não estão cumprindo seu papel mínimo de absorção plena do CUSTO FIXO do negócio.

11.6) FREQÜÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Trimestral

11.7) SINAL VITAL MONITORADO
Capacidade de absorção de custo e geração de lucro de cada produto (individualmente) exis-
tente em linha, permitindo a permanência exclusiva daqueles que apresentam rentabilidade
comprovada, enquanto que os demais (deficitários) são desativados.

11.8) AÇÕES GERENCIAIS
A ferramenta permite, com parâmetros operacionais acessíveis e de forma simplificada e efi
caz, que se administre com técnica apurada o mix integral de produtos em linha, mantendo-
se no mercado somente aqueles que contribuam para a amortização de custos e geração de
lucros ou mesmo com margem insignificante, mas exercendo o papel de tracionadores de
vendas, por absoluta conveniência estratégica da Política de Marketing e Vendas diante da
concorrência, devendo compor cenários distintos de demanda face aos diversos estratos só-
cio-econômicos presentes no público-alvo.

11.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO (ANEXO 2)

11.10) META QUANTITATIVA
Manter ativos em linha de fabricação (somente) os produtos que gerem um mínimo de 50%
do valor absoluto da MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO individual estabelecida,

12) RANKING DE VENDAS POR ESTADO EM RELAÇÃO AO PIB

12.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Análise do volume de vendas real obtido em cada estado da federação e sua respectiva partici
pação percentual em relação às vendas nacionais totais comparativamente à participação do
estado no PIB.
Demonstra efetiva correlação entre o espaço de mercado explorado e a riqueza econômica ge
rada pelo estado em produtos e serviços.

12.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO
Planejamento Estratégico, Marketing e Vendas

12.3) ESCOPO OPERACIONAL
Indica oportunidades potenciais para incrementar políticas localizadas em estados cujo vigor
econômico esteja em patamar muito superior ao desempenho alcançado pela participação de
mercado da empresa.
Fornece embasamento a ações conjunturais de planejamento mercadológico visando expan
dir a visibilidade regional da marca.

12.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Volume de vendas por estado
b) Participação (%) de cada estado nas vendas nacionais
c) Valor do PIB por estado
d) Participação (%) de cada estado no PIB nacional

12.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
Aplica-se o valor absoluto das vendas de cada estado sobre o valor absoluto das vendas na-
cionais, obtendo-se o percentual de participação de cada estado sobre as vendas totais.
Igualmente, procede-se em relação ao cálculo da participação do PIB estadual em relação ao
PIB do país, obtendo o correspondente percentual de participação estadual.
A comparação direta entre os percentuais obtidos (de vendas e do PIB) permite constatação
do nível de exploração atingido do potencial de mercado no estado.

12.6) FREQÜÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Bimestral

12.7) SINAL VITAL MONITORADO
Relação entre o volume de negócios praticado versus o potencial econômico conjuntural do
eestado expresso pelo PIB.

12.8) AÇÕES GERENCIAIS
Enseja eventuais mudanças de foco no planejamento de negócios e infra-estrutura operacio-
nal de Vendas e Marketing como a) reestruturação da rede de representantes regionais de ven
das, b) remodelação da política comercial adotada para o estado em função de suas peculiaridades diferenciadas em relação aos demais, d) Pesquisa de mercado buscando prospectar os desejos e tendências do cliente no segmento de atuação, c) Desenvolvimento de campanha de propaganda dirigida ao público-alvo consumidor com ênfase na interação existente entre o produto e as tradições regionais.



12.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO

ANÁLISE COMPARATIVA RANKING VENDAS ESTADUAL X PIB ESTADUAL
PERÍODO 31/08/02 A 31/08/05
ESTADO VENDAS R$ RANKING
VENDAS % RANKING
PIB
%
SÃO PAULO 3.986.451,11 1 49,26 1 32,55
RIO DE JANEIRO 961.318,72 2 11,88 2 12,64
MINAS GERAIS 805.286,79 3 9,95 3 9,32
RIO GRANDE DO SUL 588.995,84 4 7,28 4 7,76
PARANÁ 301.989,06 5 3,73 5 6,05
GOIÁS 180.521,21 6 2,23 8 2,33
SANTA CATARINA 180.162,29 7 2,23 7 3,85
BAHIA 169.578,96 8 2,10 6 4,61
AMAZONAS 140.753,71 9 1,74 20 1,86
MARANHÃO 104.368,75 10 1,29 16 0,85
DISTRITO FEDERAL 94.223,21 11 1,16 10 2,65
MATO GROSSO DO SUL 93.601,72 12 1,16 13 1,14
ESPÍRITO SANTO 67.465,24 13 0,83 12 1,84
SERGIPE 60.060,82 14 0,74 22 0,71
PARÁ 58.282,35 15 0,72 14 1,90
RONDONIA 57.680,03 16 0,71 23 0,54
RORAIMA 46.463,27 17 0,57 27 0,11
MATO GROSSO 44.948,26 18 0,56 17 1,33
PERNAMBUCO 39.973,96 19 0,49 9 2,71
TOCANTINS 32.665,87 20 0,40 24 0,26
AMAPÁ 31.127,74 21 0,38 26 0,20
PIAUÍ 17.243,46 22 0,21 21 0,46
RIO GRANDE DO NORTE 12.061,60 23 0,15 18 0,86
CEARÁ 11.705,68 24 0,14 11 1,80
ACRE 2.084,70 25 0,03 25 0,17
PARAÍBA 2.062,68 26 0,03 15 0,86
ALAGOAS 970,48 27 0,01 19 0,65
TOTAL 8.092.047,51 100,00 100,00
% VENDAS = OU > % PIB 16 ESTADOS
% VENDAS < % PIB 11 ESTADOS

12.10) META QUANTITATIVA
O volume de vendas (%) alcançado em cada estado deverá ser (no mínimo) o mesmo do percentual atingido pelo estado com sua participação no PIB.

13) RANKING DE VENDAS POR REPRESENTANTE

13.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Estabelece critério classificatório em ordem decrescente de valor total de vendas realizadas por
representante em relação aos demais, indicando além de sua posição no ranking, se sua meta mensal foi ou não atingida.
Permite extenso horizonte de visibilidade comparativa entre as várias regiões geográficas, áreas de atuação delimitadas e graus diferenciados de desempenho entre os representantes
da rede nacional de vendas.

13.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO
Vendas, Marketing, Planejamento de Mercado e Logística de Distribuição

13.3) ESCOPO OPERACIONAL
Demonstra analiticamente o quadro geral de vendas da empresa, enfatizando suas forças vitais e seus pontos fracos, mapeando todos os quadrantes do país através da evolução dos resultados de vendas versus metas traçadas previamente mês a mês por representante.
Enfatiza eventual baixo nível de atividade em determinada área de atuação.

13.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Vendas brutas por representante
b) Metas de vendas por representante
c) Áreas geográficas de atuação por representante
d) Percentual de atingimento da meta de vendas por representante
e) Classificação obtida no ranking geral de vendas por representante

13.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
As vendas brutas são alocadas mês a mês aos respectivos representantes e comparadas cu-
mulativamente até o mês presente contra a meta mensal pré-estabelecida (no início do ano)
versus o número de meses decorridos.
Estabelece-se formulação em planilha EXCEL (SE;teste lógico;valor se verdadeiro;valor se fal
so) para classificação automática do rol de valores de venda em ordem decrescente, com si-
nal indicativo (+ ou -) para cumprimento ou não da meta acumulada.

13.6) FREQÜÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Mensal




13.7) SINAL VITAL MONITORADO
Evolução do desempenho individual do representante relativamente a toda força de vendas
da empresa e o grau de atingimento (%) das metas traçadas para as áreas geográficas de atu
ação.

13.8) AÇÕES GERENCIAIS
Representa o indicador básico e primordial para gestão eficaz da rede nacional de vendas.
Permite avaliar com segurança e precisão eventuais flutuações de vendas por questões pura-
mente sazonais ou provocadas por ações estratégicas da concorrência dentre outras possíve
is causas.
Municia o executivo responsável de todas informações minuciosas para desenvolver e aplicar
medidas operacionais para correção de rota.

13.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO (ANEXO 3)

13.10) META QUANTITATIVA
São estabelecidas metas individuais por representante em conformidade com o potencial eco
nômico e grau de poder aquisitivo do mercado regional.
As vendas reais são comparadas mensalmente com as metas, sendo que a coluna “RK” indica
a classificação geral do representante em relação aos demais, e os sinais (+ ou -) informa se
a meta mensal foi ou não cumprida.
A coluna “META %” demonstra o nível de atingimento da meta acumulada até o mês presente.

14) RANKING DE VENDAS ABC POR PRODUTO

14.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Classifica seqüencialmente em ordem decrescente, com critério de valor de vendas brutas to
tais, todos produtos ativos comercializados em determinado período de tempo pré-determi-
nado.
Prioriza o grau de receita operacional gerado por cada produto individualmente, indepen-
dentemente dos volumes envolvidos.

14.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO
Vendas, Marketing, Logística e Finanças.

14.3) ESCOPO OPERACIONAL
Presta-se à avaliação dos grupos de produtos estratificados em 3 diferentes faixas de classifi
cação ABC.
A classificação “A” é composta de grupo de produtos cuja somatória de participação no fatu
ramento global da empresa é igual a 60%. A classe “B” contém conjunto de produtos cuja par
ticipação sobre o faturamento da empresa representa 30%. Na classe “C”, encontram-se os
produtos cuja participação conjunta sobre o faturamento soma 10%.
Via de regra, os itens constantes da classe “A” são em número reduzido, em geral de 10 a
15% do número total de produtos da linha. Os pertencentes à classe “B”, somam em geral,de
30 a 35% do número total de produtos. E os classificados na faixa “C”,em geral representam
de 50 a 60% do total da linha.
Este indicador é altamente relevante no sentido de detectar baixo rendimento de vendas de
produtos individuais ou de grupos de produtos, viabilizando diagnóstico de causas estrutura
is ou pontuais que ensejem alterações nos parâmetros que regem a política de comercializa-
cão, tais como: preços, descontos, frete CIF ou FOB, market-share do produto concorrente,
etc.

14.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Vendas brutas por produto

b) Período de vendas considerado
c) Participação % das vendas de cada produto sobre o valor total das Vendas
d) Participação % acumulada das vendas até o patamar de cada classe (“A”, “B” ou “C”)
e) No. de produtos contidos em cada classe

14.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
Obtidas as vendas brutas por produto em determinado período considerado, ordena-se o rol
em escala decrescente pelo valor de vendas. Divide-se o valor de venda de cada produto pelo
valor total de vendas no período. O percentual obtido é alocado ao lado do valor de vendas
do produto, e assim sucessivamente para todos os produtos da linha,
Atribui-se coluna para conter a soma acumulada dos percentuais obtidos de cada produto de
forma a totalizar 100% no último produto listado.
Aplica-se pontos de corte nas posições de percentual acumulado de 60% e 90%, gerando-se
automaticamente as 3 classes “A”,”B” e “C”. A classe “A” contendo 60% das vendas totais; a
classe “B” com 30% das vendas totais e a classe “C” com os restantes 10% das vendas.

14.6) FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Mensal

14.7) SINAL VITAL MONITORADO
Nível de sustentação operacional-financeira gerada por produto (ou grupo de produtos) de
forma individual, evidenciando sua efetiva contribuição para geração de receita e equilíbrio
do negócio.

14.8) AÇÕES GERENCIAIS
Permite ações e investimentos focados em produtos, proporcionalmente ao nível de retorno
de vendas auferido pelos mesmos.
Auxilia o gestor a balizar parâmetros para orientar desativações de produtos, concentrando
se somente em produtos financeira e estrategicamente viáveis a empresa.


14.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO (ANEXO4)


14.10) META QUANTITATIVA
Existem condicionantes vinculadas ao mercado de atuação e ao espectro de produtos em li-
nha operados pela empresa.
No entanto, em que pese as variações dos perfis de demanda e participação de mercado
dos inúmeros ramos de atividade existentes, via de regra, os itens constantes da classe “A”
são em geral 10 a15% do número total de produtos da linha. Os da classe “B”, em torno
30 a 35% do número total de produtos. E os classe “C”, por volta de 50 a 60% do total da
linha.

15) FALHAS POR MILHÃO DE PEÇAS PRODUZIDAS

15.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Consiste na tabulação de reclamações de clientes decorrentes de origens de diversas nature-
zas, colhidas através dos canais de comunicação abertos com o mercado (“Fale conosco”,
Linha 0800, feiras, promotoras de vendas entre outros)
Classifica em ordem de importância e criticidade cada natureza individual da reclamação em
relação ao volume global.

15.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO
Qualidade, Vendas e Desenvolvimento de Novos Produtos.

15.3) ESCOPO OPERACIONAL
A compilação estatística dos eventos ao longo de determinado período, indica com alto grau
de transparência o exato nível de satisfação do cliente em relação aos produtos e serviços o-
ferecidos em todas as etapas do processo de comercialização, tais como: abordagem do re-
presentante; demonstração da aplicação do produto; pontualidade de entrega; estado da em
balagem, qualidade intrínseca; serviço de pós-venda, entre outros.)
Mensura com nitidez o número de defeitos/falhas por milhão de peças produzidas.

15.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) DESCRIMINAÇÃO DAS FALHAS POR NATUREZA (CONF. QUADRO 15.9)
b) No. DE FALHAS DE CAMPO REPORTADAS PELOS CLIENTES
c) No. DE PEÇAS PRODUZIDAS/ANO
d) No. DE RECLAMAÇÕES POR MILHÃO DE PEÇAS PRODUZIDAS
e) OBJETIVO (TETO MÁXIMO)

15.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
As reclamações recebidas são tabeladas em planilha de acordo com suas respectivas nature-
zas. Ao final de cada mês são totalizadas por natureza e acumuladas num valor total.

As peças produzidas em cada mês são computadas num valor global.
Divide-se o no. total de reclamações havidas no período pelo no. de peças produzidas no
mesmo período.
O resultado obtido é o indicador que exprime o No. DE FALHAS POR MILHÃO DE PEÇAS PRO-
DUZIDAS.

15.6) FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Mensal

15.7) SINAL VITAL MONITORADO
Constituído por uma base de dados híbrida, formada atributos de qualidade intrínseca do
produto e avaliação do nível de serviço prestado pela empresa em todas as etapas de seu re-
lacionamento com o cliente, desde a abordagem do 1o. contato; passando pelo fornecimento
específico do produto ou serviço; seguindo pelo monitoramento contínuo do nível de satisfa
ção do cliente na fase pós-venda e o desempenho do produto durante seu período de vida
útil para o qual foi projetado.

15.8) AÇÕES GERENCIAIS
Decisões de natureza estratégica e operacional são viabilizadas na direção de melhorias no
projeto do produto visando confiabilidade de funcionamento com baixa manutenção; exten-
são da vida útil do produto em relação aos concorrentes; investimento na capacidade de re-
lacionamento social da linha gerencial das áreas de Vendas e Qualidade Assegurada com cli
entes e atendimento e solução rápidas às reclamações e defeitos de campo recebidos.

15.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO (ANEXO5)

15.10) META QUANTITATIVA
Vinculada às mais recentes exigências de excelência na qualidade, a meta preconizada como
limite máximo pelo sistema de gestão empresarial Seis Sigma é de 3,4 falhas por milhão.

16) LIQUIDEZ OPERACIONAL-FINANCEIRA

16.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Avalia o nível de liquidez, ou seja a disponibilidade monetária em caixa, resultante das operações comerciais praticadas pela empresa de: A) compras de matérias primas, materiais diretos, indiretos e serviços versus B) vendas de produtos acabados de sua fabricação para seus clientes.

16.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO
Finanças, Custos e Preços, Vendas e Logística

16.3) ESCOPO OPERACIONAL
A existência contínua de saldo monetário no caixa da empresa sinaliza que as políticas de comercialização (de preços e prazos) e compras adotadas pela empresa encontram-se em plena harmonia quanto ao necessário equilíbrio entre margem de rentabilidade do mix de produtos; prazos de venda máximos concedidos aos clientes e prazos de compra obtidos junto aos fornecedores.
A liquidez é o oxigênio da vida empresarial sem a qual nem mesmo a empresa que opera bons índices de rentabilidade é capaz de sobreviver sem que tenha de lançar mão de níveis onerosos de capital de giro para honrar o pagamento de seus compromissos.
O encaixe financeiro determinado pela relação entre montante recebido/prazo e montante pago/prazo é fator de primeira grandeza para a vida empresarial saudável, sem que haja necessidade de recorrer a constantes descontos de duplicatas ou financiamentos para cobrir os repetitivos “buracos” do caixa.
Esta prática contumaz põe em risco a sobrevivência da organização, pela ação direta da deterioração progressiva da margem de rentabilidade via pagamento de juros nas operações financeiras citadas.

16.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Receitas Operacionais Efetivamente Entradas de Caixa
b) Despesas Operacionais Efetivamente Pagas pelo Caixa
c) Dias ùteis do mês
d) Despesa Média Paga/Dia
e) Saldo de Caixa (Superávit/Déficit) resultante de Receitas - Despesas
f) Liquidez Média de Caixa (em dias)

16.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
Obtém-se o resultado do Saldo de Caixa (Superávit/Déficit), subtraindo-se as Despesas Operacionais efetivamente pagas das Receitas Operacionais efetivamente recebidas no período.
Calcula-se a Despesa Média Paga/Dia dividindo-se as Despesas Operacionais pelo No. de Dias Úteis do mês considerado.
A Liquidez Média de Caixa (em dias) é obtida através da divisão do Saldo de Caixa (Superávit/Déficit) pela Despesa Média Paga/Dia.
Não é considerado o Saldo de Caixa do mês anterior, para que seja mensurada a real contribuição e performance de cada período de operação.

16.6) FREQUÊNCIA DA AVALIAÇÃO
Mensal

16.7) SINAL VITAL MONITORADO
O balanço existente entre recebimentos e pagamentos efetuados pela empresa num determinado espaço de tempo.
O fluxo de recebimentos deverá, como objetivo, sempre superar o fluxo de pagamentos de forma que sempre haja saldo positivo disponível no Caixa da Empresa para liquidar (daí o termo LIQUIDEZ) todos os seus compromissos de pagamentos contraídos das mais variadas formas, naturezas e necessidades junto a seus empregados, instituições financeiras, órgãos públicos e fornecedores de bens e serviços.

16.8) AÇÕES GERENCIAIS
Cabe ao administrador desenvolver gestão rigorosa da liquidez através dos fatores de sua geração junto às áreas de Vendas, Custos e Preços e Aquisição, na incessante busca do incremento da disponibilidade monetária de Caixa.
É exigível que um Planejamento Financeiro detalhado, vinculado a um Fluxo de Caixa com a necessária dinâmica, estejam disponibilizados para que eventuais medidas sejam antecipadas com a finalidade de prover a necessária capacidade de pagamento em eventuais períodos críticos de concentração de pagamentos desproporcionalmente ocorrentes em relação aos recebimentos.
Ações tomadas com a necessária antecedência podem atenuar o ônus financeiro da opção escolhida para o aporte de capital requerido para cobertura do Caixa, como por exemplo, uma negociação de postergação de prazo de duplicata (por alguns dias) junto ao fornecedor, sem pagamento de juros, ao invés do desconto de duplicatas de clientes com as inevitáveis despesas financeiras.

16.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO (ANEXO6)

16.10) META QUANTITATIVA
Através da determinação estatística das médias diárias históricas e valores relevantes localizados em dias fixos ao longo dos meses (como folha de pagamento, impostos e outros) tanto de recebimentos quanto de pagamentos, estipula-se a meta do valor médio de saldo de caixa a ser praticado diariamente, que não deverá ser inferior a 3 dias (Liquidez Média de Caixa). Exemplo: se a empresa possui uma média diária histórica de pagamentos na faixa de R$ 20.000,00, deverá ter como objetivo manter um caixa ao redor de R$ 60.000,00 (não computando-se aí altos valores pontuais que deverão ter tratamento diferenciado como destacado no item 16.8)

REFÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS COMPLEMENTARES
1) O Monge e o Executivo – James C. Hunter
2) Marketing de Guerra – Al Ries e Jack Trout
3) Excelência Empresarial – David L. Bradford e Allan R. Cohen
4) Paixão por Vencer – Jack Welch