OS COMERCIAIS DE CERVEJA QUE ENGOLIMOS!

É muito agradável e interessante assistir a comerciais de TV bem elaborados, de bom gosto e técnica apurada, que resultam da criação, projeto e desenvolvimento de uma peça publicitária de alto nível e que atraiam a atenção do público-alvo pela sua sutileza, perspicácia e sobretudo, rapidez. Muitos dos comerciais inesquecíveis que fizeram parte da vida das pessoas a partir dos anos 60 eram de curtíssima duração (menos de 15 segundos). Em geral eram lembrados muito mais por uma cena hilária, por uma circunstância inusitada ou por um flagrante engraçado de seus personagens do que propriamente pelas “maravilhas” apregoadas à uma determinada marca, produto ou serviço da empresa anunciante. E exatamente aí que se encontra o grande diferencial – a fixação na memória - entre uma propaganda de excelência, desenvolvida por profissionais de alta competência técnica e 9 entre 10 dos ridículos comerciais que são abundantemente produzidos pela briga de foice da “guerra das cervejas”, por conquista de décimos percentuais deste mercado altamente predatório. Uma agressão à inteligência do indefeso espectador pela mediocridade, falta de criatividade e interminável repetição dos mesmos clichês, locações, textos, roteiros, argumentos e, é claro sempre com alguém famoso (ou nem tanto), como protagonista, que se dispõe a segurar uma garrafa na mão ou fingir (mal e porcamente) beber daquela ceva A (que é "muito melhor" que a ceva B) entoando um jingle tabajara e sem graça que ofende qualquer pavilhão auricular mais desprotegido. Via de regra a cena grotesca acontece numa praia, marzão azul, sol escaldante, onde menininhos sarados ou não, bonitinhos e feinhos juntos, com menininhas com o fio dental atolado dançam e se movimentam em padrões de comportamento esdrúxulos e diálogos sem qualquer conteúdo que possa vir a ser lembrado na hora que alguém vai pedir uma cerveja no bar, restaurante, balada, etc. Afinal este o único e fundamental objetivo de um comercial: influenciar a decisão de compra do consumidor no momento crucial em que seu cérebro está prestes a optar por uma alternativa dentre várias existentes a sua disposição. E convenhamos, quando pedimos uma cerveja, nenhum de nós irá se lembrar do amadorismo veiculado nos “reclames” estúpidos que somos obrigados a engolir todos os dias na programação da TV aberta. A associação que certos comerciais da bebida apresentam descaradamente entre beber a cerveja A e estar sempre rodeado de mulheres exuberantes, tendo a insinuação sexual como pano de fundo, é extremamente paupérrima e de um primarismo pré-escolar, escancarando as graves deficiências na formação acadêmica (se é que ela existe!) de seus autores. Ainda mais quando se constata o inesgotável e riquíssimo leque de temas, costumes e hábitos disponíveis que não são explorados. Mas não! Preferem bater sempre na mesma tecla do apêlo barato, e quase sempre vulgar, da sensualidade. Outro ponto curioso que se nota nestes comerciais é a insistência tendenciosa na exclusiva segmentação de jovens até seus 30 anos como público potencial a ser conquistado e fidelizado para consumir o produto, como se o sujeito de mais de 30 anos não bebesse mais, não fizesse mais churrasco e nem fosse mais á praia! Enfim esta faixa etária foi absolutamente deletada do target da bebida. Há um vídeo na net de um comercial de uma cerveja (desconhecida) do Leste Europeu onde 4 amigos na faixa dos 40, estão bebendo cerveja, vestidos com uniformes de futebol absolutamente limpos, sentados do lado de fora do campo onde outras pessoas estão jogando. Depois de muitas garrafas de cerveja correm para uma grande poça formada pela chuva que caía e rolam se lambuzando de lama dos pés a cabeça para justificarem o jogo de futebol para suas mulheres. Um deles chegando em casa toca a campainha, a mulher vem abrir a porta, e ele todo sujo, cara de cansado, cabelo espetado, diz à ela, que olha prá êle com cara de desconfiada: - Fiz três hoje! Fantástica capacidade de síntese e desfecho marcante. Como deve ser uma mensagem publicitária. Felizmente nem tudo está perdido! Ainda há profissionais publicitários de altíssimo gabarito que produzem campanhas geniais, como a que esta sendo veiculada por uma famosa marca de tubos e conexões de PVC, onde um oficial militar é duramente repreendido na presença de seus recrutas, por um humilde mas competente encanador, sendo obrigado a “pagar” flexões como castigo, (ao som do bordão: "o sargento vai pro chão") por não ter comprado os materiais daquela marca para a reforma no quartel. Engraçadíssimo e inesquecível! Só pode ter sido produzido por uma mente brilhante e de aguda capacidade imaginativa. Hoje existem pouquíssimas criações publicitárias de talento quando comparadas às maravilhosas e memoráveis produções, em quantidade e qualidade, entre as décadas de 70 e 90, quando o Brasil era reconhecido mundialmente, juntamente com EUA e Alemanha, como um dos grandes na produção de comerciais. Hoje certamente não é mais! Pelo menos no segmento de cervejas, com certeza! É hora de reciclar e voltar às origens... CARLOS POLETINI

O "BAMBINO D’ORO"

O Bambino D’Oro (numa tradução livre do italiano: menino de ouro) é um personagem da vida real corporativa assim denominado por sua reluzente aura e nefasta influência exercida nas empresas, em geral familiares de pequeno e até de médio porte. Apesar de sua população ter sofrido sensível redução nas últimas décadas, não foi totalmente "dizimada", não podendo ser considerada uma raça em extinção na selva empresarial! Talvez êle seja conhecido por outros codinomes ou apelidos! Não importa! Na verdade será rapidamente identificado por seu perfil característico e por estar sempre "acima do bem e do mal", sendo inalcançável e invulnerável pela própria natureza da origem...êle é filho do dono! Geralmente o papai do Bambino D’Oro é um indivíduo empreendedor, de grande tenacidade, auto-didata, muitas vezes com educação formal restrita, enorme visão e focado em seu negócio. Em razão disso construiu uma empresa sólida em alicerces calcados no suor, sacrifício e trabalho incessante. Venceu na vida pelo próprio esforço e dedicação, e por esta razão não quer que seu filho passe pelas mesmas dificuldades que passou. Quer que faça a melhor universidade; a mais renomada e de preferência no exterior. E se dedique exclusivamente aos estudos, sem trabalhar, até a conclusão de seu curso, que foi escolhido afim de dar continuidade aos negócios da família. Decisão correta e acertada! Depois de fazer um curso de Inglês extensivo e outro no estilo “tigum” junto com o 2º. grau e cursinho o garoto então com 17, 18 anos é despachado para os States para exames de qualificação e tentar uma vaga no MIT ou Harvard. Perfeito! Consegue entrar, lá vivendo “só para estudar” com tudo pago pelo “paitrocínio”, depois de 5 ou 6 anos, dependendo do curso, volta para o Brasil com o canudo (e que canudo hein???!!!) debaixo do braço, louco para ser Diretor na empresa do pai, sem nunca ter pisado na graxa pegajosa do “chão-de-fábrica” para vivenciar os problemas e decisões de uma manufatura, onde eles realmente acontecem, ali no “pé da máquina” junto aos operadores, supervisores e gerentes que estão na empresa já há 10, 15 anos ou até mesmo desde a sua fundação. Não!!! Mil vezes não!!! O Bambino D’Oro não quer nada disso, o negócio dele não é pegar no pesado, o que ele quer mesmo, e rápido, desde que desceu do avião, é exigir do pai uma sala confortável, bem mobiliada e equipada para iniciar sua “refinada” administração de Dipone (no jargão corporativo: Diretor de P**** Nenhuma) e um salário de 10, 15 "paus" (só para começar). Ahh! ele pede (pede não...ele manda) o pessoal de Compras agilizar a aquisição porque não pode ficar esperando...3 dias no máximo quer móveis, decoração, computador, etc, tudo no lugar! Manda também que providenciem com urgência o cartão de visitas é claro...com o nome Fulano de Tal...cargo Diretor e outros quetais. E o pai? Ah! o pai não fica nem vermelho...E ai de quem reclamar pelos corredores que foi injustiçado...vai bater de frente com o "moço que veio de longe". Uma coisa é certa, o Bambino D’Oro com seus superpoderes, “cai de paraquedas no meio da fábrica”, “chega batendo” e é o cara que “manda prender e manda soltar”! Em pouco tempo acaba se tornando a eminência parda na hierarquia da empresa, não pela via da meritocracia mas exclusivamente pelo DNA. Geralmente causa uma depressão profunda e desânimo generalizado naqueles que estão na empresa trabalhando duro há muito tempo, deteriorando e destruindo, muitas vezes de forma irreversível, um clima organizacional saudável e cooperativo conquistado e construído há décadas!!! Por estas e por outras é que apenas 30% das empresas familiares passam para a 2a. geração e somente 14% para a 3a. geração no Brasil! Reflexo legítimo do sábio e sempre atual provérbio: "Pai rico, filho nobre e neto pobre". E você???... também já encarou um “Bambino D’Oro” em sua carreira??? CARLOS POLETINI

DESIDERATA

Eu conheci há bastante tempo, ainda quando estava na faculdade, um conjunto de princípios e valores, que por sua aplicação prática nos campos pessoal e profissional adotei como filosofia de vida, e procuro seguí-la. Percebi logo que ela tem várias concordâncias com situações que vivenciamos em nosso dia-a-dia na empresa. Pensem vocês também e vejam o que acham.Caso sintam que podem aproveitar alguma coisa... DESIDERATA (Do latim desideratu: aquilo que se deseja, aspiração.) Vá placidamente por entre o barulho e a pressa e lembre-se da paz que pode haver no silêncio. Tanto quanto possível, sem se entregar, esteja de bem com todas as pessoas. Fale a sua verdade, calma e claramente; e escute a dos outros, mesmo os estúpidos e ignorantes; também eles têm a sua história. Evite pessoas barulhentas e agressivas. Elas são um tormento para o espírito. Se você se comparar a outros, pode tornar-se vaidoso e amargo; porque sempre haverá pessoas superiores e inferiores a você. Desfrute suas conquistas assim como seus planos. Mantenha-se interessado em sua própria carreira, mesmo que humilde; é o que realmente se possui na sorte incerta dos tempos. Exercite a cautela nos negócios; porque o mundo é cheio de artifícios e trapaças Mas não deixe que isso o torne cego à virtude que existe; muitas pessoas lutam por altos ideais; e por toda a parte a vida é cheia de heroísmo. Seja você mesmo. Principalmente não finja afeição, nem seja cínico sobre o amor; porque em face de toda aridez e desencantamento ele é perene como a grama. Aceite gentilmente o conselho dos anos, renunciando com benevolência às coisas da juventude. Cultive a força do espírito para proteger-se num infortúnio inesperado. Mas não se desgaste com temores imaginários. Muitos medos nascem da fadiga e da solidão. Acima de uma benéfica disciplina, seja bondoso consigo mesmo. Você é filho do Universo, não menos que as árvores e as estrelas. Você tem o direito de estar aqui. E, quer seja claro ou não para você, sem dúvida o Universo se desenrola como deveria. Portanto, esteja em paz com Deus, qualquer que seja sua forma de concebê-lo, e, sejam quais forem sua lida e suas aspirações, na barulhenta confusão da vida, mantenha-se em paz com sua alma. Com todos os enganos, perdas e sonhos desfeitos, este é ainda um mundo maravilhoso. Esteja atento! Texto encontrado na velha Igreja de Saint Paul, Baltimore, Maryland - EUA datado de 1692 Autoria desconhecida

A ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL NUM RELANCE

Na atual conjuntura globalizada mundial, as mudanças ocorrem com velocidade espantosa nos mercados, na tecnologia de produção, na comunicação e nos desejos e exigências dos clientes. O acirramento crescente da concorrência leva as empresas a adotarem novos modelos de gestão e ferramentas de produtividade, que combinadas, lhes permitam prospectar novos negócios, implantar novos métodos de produção, detectar e diagnosticar distorções operacionais, buscando consolidar e expandir a participação de mercado, com níveis de rentabilidade que venham a remunerar adequadamente o investimento. É um desafio diário ! Exigindo a adoção de estratégias flexíveis que possuam princípios que as permitam atuar de forma auto-compartilhada por determinado período de tempo, e tão logo seja necessário tenham imediatamente sua configuração alterada para uma nova combinação exigida pelas contingências geradas pelo segmento onde as empresas atuam. Não há nenhum manual miraculoso que indique uma receita técnica a ser implementada que venha a garantir o sucesso das empresas. Tampouco o conseguem, os modismos sem nenhuma consistência técnica, que regularmente aparecem em publicações alternativas.. As técnicas realmente geniais e revolucionárias sobrevivem adaptando-se aos novos tempos, rejuvenescendo sua roupagem estética, mas mantendo intactos seus princípios originais, que guardam sua essência inovadora. Alguns desde a revolução industrial, tais como, a produção seriada de Henry Ford, a codificação inteligente de estoque desenvolvida na 2a. Guerra, o sistema de produção Kanban desenvolvido e implantado na fábrica da Toyota na década de 50 (que depois se expandiu por todo mundo), o sistema informatizado de gestão de manufatura conhecido como MRP (Manufacturing Resources Planning) criado pela IBM em meados da década de 60, hoje evoluído para ERP (Enterprise Resources Planning), o conceito de manufatura celular e o método “just-in-time” de reposição de estoques, entre outros. Cada empresa possui características estruturais, operacionais e mercadológicas muito próprias, equivalendo a uma espécie de “DNA” organizacional, guardadas as proporções. Nem sempre soluções bem sucedidas em determinadas empresas surtem efeito em outras em função de suas variáveis funcionais. É de vital importância que os responsáveis pela administração da empresa identifiquem as necessárias adaptações, e implementem a combinação de técnicas e ferramentas, Além da adoção e implementação correta do modelo, o diferencial estará sempre nos preceitos motivacionais e de desenvolvimento humano. As pessoas estão fazendo a diferença nas empresas atuais, que em geral são sempre muito iguais em outros quesitos (know-how, equipamento, qualidade). Politicas motivacionais pragmáticas e conquista de um “clima organizacional” saudável são a base para a construção de empresas de sucesso. É preciso que os colaboradores, mais do que se envolver, se comprometam com os objetivos da empresa. “Liderança é arte de despertar nas pessoas o desejo de fazer”. A prática desta verdade empresarial secular cria confiança recíproca e laços de equipe indestrutíveis. CARLOS POLETINI - Síntese da palestra proferida aos alunos do curso de Administração do SENAC Poços de Caldas - MG (16/10/2004)

45 LIÇÕES QUE A VIDA ME ENSINOU...

1. A vida não é justa, mas ainda é boa. 2. Quando estiver em dúvida, dê somente o próximo passo, pequeno . 3. A vida é muito curta para desperdiçá-la odiando alguém. 4. Seu trabalho não cuidará de você quando você ficar doente. Seus amigos e familiares cuidarão. Permaneça em contato. 5. Pague mensalmente seus cartões de crédito. 6. Você não tem que ganhar todas as vezes. Concorde em discordar. 7. Chore com alguém. Cura melhor do que chorar sozinho. 8. É bom ficar bravo com Deus. Ele pode suportar isso. 9. Economize para a aposentadoria começando com seu primeiro salário. 10. Quanto ao chocolate, é inútil resistir. 11. Faça as pazes com seu passado, assim ele não atrapalha o presente. 12. É bom deixar suas crianças verem que você chora. 13. Não compare sua vida com a dos outros. Você não tem idéia do que é a jornada deles. 14. Se um relacionamento tiver que ser um segredo, você não deveria entrar nele. 15. Tudo pode mudar num piscar de olhos. Mas não se preocupe, Deus nunca pisca. 16. Respire fundo. Isso acalma a mente. 17. Livre-se de qualquer coisa que não seja útil, bonita ou alegre. 18. Qualquer coisa que não o matar o tornará realmente mais forte. 19. Nunca é muito tarde para ter uma infância feliz. Mas a segunda vez é por sua conta e ninguém mais. 20. Quando se trata do que você ama na vida, não aceite um não como resposta. 21. Acenda as velas, use os lençóis bonitos, use roupa chic. Não guarde isto para uma ocasião especial. Hoje é especial. 22. Prepare-se mais do que o necessário, depois siga com o fluxo. 23. Seja excêntrico agora. Não espere pela velhice para vestir roxo. 24. O órgão sexual mais importante é o cérebro. 25. Ninguém mais é responsável pela sua felicidade, somente você... 26. Enquadre todos os assim chamados "desastres" com estas palavras: 'Em cinco anos, isto importará?' 27. Sempre escolha a vida. 28. Perdoe tudo de todo mundo. 29. O que outras pessoas pensam de você não é da sua conta. 30. O tempo cura quase tudo. Dê tempo ao tempo.. 31. Não importa quão boa ou ruim é uma situação, ela mudará. 32. Não se leve muito a sério. Ninguém faz isso. 33. Acredite em milagres. 34. Deus ama você porque ele é Deus, não por causa de qualquer coisa que você fez ou não fez. 35. Não faça auditoria na vida. Destaque-se e aproveite-a ao máximo agora. 36. Envelhecer ganha da alternativa "morrer jovem". 37. Suas crianças têm apenas uma infância. 38. Tudo que verdadeiramente importa no final é que você amou. 39. Saia de casa todos os dias. Os milagres estão esperando em todos os lugares. 40. Se todos nós colocássemos nossos problemas em uma pilha e víssemos todos os dos outros como eles são, nós pegaríamos nossos mesmos problemas de volta. 41. A inveja é uma perda de tempo. Você já tem tudo o que precisa.... 42. O melhor ainda está por vir. 43. Não importa como você se sente, levante-se, vista-se bem e apareça. 44. Produza! 45. A vida não está amarrada com um laço, mas ainda é um presente." REGINA BRETT, colunista do jornal The Plain Dealer, Cleveland, Ohio, EUA

ENVOLVIMENTO VERSUS COMPROMETIMENTO

Em todos os programas motivacionais tanto em grandes corporações como em empresas de porte médio, um dos tópicos recorrentes de grande importância está ligado, invariavelmente, a capacidade dos colaboradores de trabalharem privilegiando sempre o espírito de equipe através de seu envolvimento e/ou comprometimento em relação aos objetivos e metas a serem atingidos pela organização. Via de regra, questiona-se o necessário grau de participação nos projetos e qual a melhor definição, ou mesmo qual a diferença entre envolvimento e comprometimento. Pelo foco semântico de análise é possível distinguir com clareza uma atitude da outra, visto que envolver-se corresponde a uma ligação não tão aprofundada com determinada situação, acompanhando-a a distância, enquanto que ao comprometer-se com certo projeto ou tema, o indivíduo passa a "viver" com plenitude e responsabilidade cada fase, decisão, ação, fato novo ou tendência relacionados ao mesmo. Conclusivamente, o folclore corporativo criou uma analogia perfeita e inequívoca para entendimento desta dualidade, que repousa na simplicidade de um prato muito saboroso e presença cotidiana no breakfast americano: OVOS MEXIDOS COM BACON!!!...E ali a galinha apenas se envolveu mas o porco se comprometeu!!! E como... Conto corporativo de autoria desconhecida

FAÇA! ANTES QUE ALGUÉM DIGA QUE É IMPOSSÍVEL!

Numa remota região do Alaska, um garoto de 10 anos e seu pai saíram para pescar fora da pequena cidade onde moravam e caminharam por quase uma hora até chegar a um lago conhecido pela fartura de peixes. Procurando pelo melhor lugar para ficarem, o pai não percebendo que havia um parte do lago que estava congelada com uma fina camada de gelo acabou caindo na água gelada. O menino quando viu seu pai tentando desesperadamente sair daquela água quase congelada não sabia o que fazer para salvá-lo pois êle não suportaria ficar naquela temperatura baixissima por mais de 10 ou 15 minutos...certamente morreria por hipotermia! O garoto então pediu ajuda pelo rádio ao resgate da cidade mas temia que não conseguissem chegar a tempo de socorrer seu pai e êle sendo pequeno não teria forças para puxá-lo fora d'água sózinho e sem nenhuma ajuda. Mas êle não se deu por vencido, amarrou uma corda que tinham trazido em uma árvore próxima e em sua cintura e deitado no gêlo próximo a fenda onde o pai se debatia para sair, conseguiu estender seus pequenos e frágeis braços alcançando-lhe as mãos, e num último esforço sobre-humano arrastou seu pai para fora daquela água congelante salvando-lhe a vida. Alguns minutos depois chegou a equipe de resgate e prestaram os primeiros socorros ao homem inconsciente e já quase sem vida, conseguindo recuperá-lo plenamente. A equipe de resgate ficou perplexa por não entender como um garoto tão franzino pôde puxar um homem com mais de 80 kg! Foi quando o chefe da equipe disse a seus comandados: - "É muito simples de entender o que houve...como não havia ninguém para dizer que seria impossível, êle foi lá e fêz o que precisava ser feito!!!" ALBERT EINSTEIN

SÓ FORMAÇÃO NÃO GARANTE BOA GESTÃO!

Era uma vez um humilde vendedor de cachorros-quentes que mal sabia assinar seu nome, e tinha um carrinho na beira de uma estrada muito movimentada no interior dos Estados Unidos, lá pelos idos dos anos 50. Seu cachorro-quente era feito com produtos selecionados, frescos, com muita higiene, esmero e preço justo! Muitos clientes paravam com seus carros para saborear aquele sanduiche fantástico. E voltavam sempre nas viagens que faziam por ali. Com muito esforço, trabalhando de sol a sol em seu negócio, o comerciante conseguiu mandar seu filho para cursar a mais conceituada faculdade de Administração de Empresas da capital do estado. Durante o período em que seu filho estudava em outra cidade, aquele homem batalhador resolveu investir em seu modesto negócio e começou a espalhar placas muito simples ao lado de seu carrinho, salientando as delícias de seu produto. Vendo as placas estrategicamente colocadas, mais e mais motoristas começaram a parar e experimentar seu cachorro-quente, o que elevou significativamente as suas vendas. Como o comerciante começou a prosperar, colocou placas maiores, iluminadas, trocou seu carrinho por um bem equipado trailer e plantou placas e painéis no outro lado da estrada, o que aumentou ainda mais suas vendas, alcançando um grande volume de novos clientes além daqueles que já lhes eram fiéis. Passados 4 anos, seu filho volta da faculdade, já formado, e ao deparar com tamanho investimento por parte do pai se assusta e diz: "- Pai, você está louco? Não sabe que estamos passando por uma enorme crise econômica? Como pode gastar tanto dinheiro em seu negócio, quando nosso País está atravessando uma recessão tão grande?" “É preciso cortar custos inclusive nos ingredientes do cachorro-quente” O comerciante pensa logo que seu filho, tão inteligente, e ainda por cima formado numa universidade tão renomada e importante haveria de ter razão, pois estudou para isso, sabia das coisas, enquanto êle, coitado, mal escrevia o nome. Claro que tinha que seguir os sábios conselhos de seu filho. Por isso começou a utilizar ingredientes de qualidade inferior e menor custo, sem se preocupar se eram frescos ou não, mandou retirar todas as placas e iluminação reduzindo drasticamente seu investimento. Ele começou a vender preço ao invés de vender valor! Em conseqüência disso, os carros que antes paravam em seu estabelecimento começaram a escassear, as vendas caíram assutadoramente e o comerciante foi obrigado a trocar o trailer pelo antigo carrinho de cachorro-quente, até que, sem clientes, vendeu o carrinho, dizendo a todos quanto o seu letrado filho tinha razão, pois o mercado de fato estava em enorme crise econômica, fazendo-o fechar seu negócio. A lição que aqui fica é que nunca se deve subestimar a intuição, visão e tino comercial para o negócio, que muitos empreendedores possuem sem nunca, jamais terem sentado nos bancos de qualquer faculdade! A sabedoria dos grandes mestres da Administração ensina que é preciso ter a suficiente perspicácia e humildade, em especial nas pequenas e médias empresas, para aliar a experiência de quem fez quando nada existia com a formação e os atualizados métodos e técnicas de gestão de quem está chegando agora! Conto de autoria desconhecida adaptado por Carlos Poletini.

O ABACAXI

João trabalhava em uma empresa há muitos anos. Funcionário sério, dedicado, cumpridor de suas obrigações e, por isso mesmo, já com seus 20 anos de casa. Um belo dia, ele procura o dono da empresa para fazer uma reclamação: - Patrão, tenho trabalhado durante estes 20 anos em sua empresa com toda a dedicação, só que me sinto um tanto injustiçado. O Juca, que está conosco há somente três anos, está ganhando mais do que eu. O patrão escutou atentamente e disse: - João, foi muito bom você vir aqui. - Antes de tocarmos nesse assunto, tenho um problema para resolver e gostaria da sua ajuda. Estou querendo dar frutas como sobremesa ao nosso pessoal após o almoço. Vá por favor até a mercearia da esquina e veja se tem abacaxi. João, meio sem jeito, saiu da sala e foi cumprir a missão. Em cinco minutos estava de volta. - E aí, João? Verifiquei como o senhor mandou. O moço tem abacaxi. - E quanto custa? - Isso eu não perguntei, não. Eles têm quantidade suficiente para atender a todos os funcionários? - Também não perguntei isso, não. Há alguma outra fruta que possa substituir o abacaxi? - Não sei, não... O patrão pegou o telefone e mandou chamar o Juca. Deu a ele a mesma orientação que dera a João: - Juca, estou querendo dar frutas como sobremesa ao nosso pessoal após o almoço. Aqui na esquina tem uma quitanda. Vá até lá e verifique se eles têm abacaxi, por favor. Em oito minutos o Juca voltou. Eles têm abacaxi, sim, e em quantidade suficiente para todo o nosso pessoal; e se o senhor preferir, tem também laranja, banana e mamão. Abacaxi é vendido a R$1,50 cada; a banana e o mamão a R$1,00 o quilo; melão R$ 1,20 a unidade e a laranja a R$ 20,00 o cento, já descascado. Mas como eu disse que a compra seria em grande quantidade, eles darão um desconto de 15%. Aí aproveitei e já deixei reservado. Conforme o senhor decidir, volto lá e confirmo - explicou Juca. Agradecendo as informações, o patrão dispensou-o. Voltou-se para o João, que permanecia sentado ao lado, e perguntou-lhe: - João, o que foi mesmo que você estava me dizendo? Autor desconhecido

SINERGIA DO CRESCIMENTO EM AMBIENTE HOSTIL

O crescimento auto-sustentável e continuado do mercado consumidor só ocorrerá quando as pré-condições conjunturais integrantes da política econômica forem geridas com sinergia plena de forma a não visar apenas o controle isolado de alguns indicadores em detrimento de outros, a exemplo das elevadíssimas taxas de juros mantidas artificialmente a pretexto da manutenção da taxa inflacionária. É preciso buscar níveis baixos de inflação através de fatores de produção com nivel de atividade otimizado, voltados para atender um mercado com poder de compra, através da geração de empregos, que só são viáveis com a expansão dos investimentos internos e externos como conseqüência direta da credibilidade de uma política econômica e industrial de regras claras, descomplicadas e duradouras. Crescimento não gera inflação de demanda, como apregoam nossos eternos “economistas de plantão” travestidos de arautos do apocalipse. O que gera inflação é um mercado com baixo poder de consumo causado pela não ocupação de parcela expressiva da população economicamente ativa motivada pela falta de postos de trabalho provocando uma escala de produção do parque fabril muito abaixo do pleno emprego. É a lei da oferta e procura regulando as fontes de produção e consumo. Quanto menor a produção e oferta maior o preço e vice-versa. O que gera inflação é o déficit público de uma máquina estatal que não gerencia seu quadro de colaboradores (como as empresas privadas o fazem) de acordo com a demanda relativa do trabalho, operando com índices ridículos de produtividade, resultando num péssimo atendimento em praticamente todas as áreas do serviço público, e oferecendo equipamentos sociais de uso comum do cidadão, insuficientes e em deplorável estado de conservação. A empresa privada se assim proceder operando sem modelo de gestão, sem padrão de qualidade, sem responsabilidade social, perde clientes, sai do mercado, e “quebra”. Ao contrário, o Estado nunca “quebra”, mas rola sua dívida e prejuízo, sendo permitido constitucionalmente ser conduzido por toda a sorte de “gerentes” que se sucedem, cometendo incompetências, negligências, e imprudências de todos os gêneros e modalidades, transitando com impressionante desenvoltura por diversos artigos do Código Penal, agredindo nossa inteligência e o bom senso comum. Diferentemente da empresa, é extremamente complicado e demorado o processo de “demissão” do “gerente do país” por desempenho medíocre ou atos de má fé. No início do processo de desenvolvimento de muitos países, que hoje são estáveis houve um pacto político entre os diversos partidos e correntes de pensamento, para que fossem privilegiados os reais valores, princípios e objetivos inalienáveis da sociedade, (como numa missão), e que jamais deveriam ser relegados ou ignorados por quem quer que ascendesse ao poder, mantendo-se assim uma linha contínua de melhorias ao longo das várias gestões, resultando no atingimento da excelência nos vários campos de atividade do estado e da qualidade de vida global de seus cidadãos. Esta é a missão que nos orienta na empresa tendo como mais legítima aspiração que os futuros “gerentes” do país possam ter preparo suficiente para administrar nossos recursos com princípios técnicos e lógicos, investindo capitais em prioridades reais com base em premissas sustentadas por um planejamento estratégico nacional que possa promover o acesso regular a gêneros indispensáveis, “supérfluos”, bens duráveis e serviços para mais de 35 milhões de brasileiros excluídos de qualquer tipo de segmento de mercado, inclusive o nosso. CARLOS POLETINI - Palestra proferida na abertura da 3a. Convenção Nacional de Vendas da Piffer & Cia. Ltda. - Centro Empresarial Manhattan - Poços de Caldas - MG (30/09/2005)

SOBREVIVEMOS!!!

Não posso acreditar que fizemos isso! Olhando para trás, é duro acreditar que estejamos vivos até hoje. Nós viajávamos em carros sem cintos de segurança ou air bag. Não tivemos nenhuma tampa a prova de crianças em vidros de remédios, portas ou armários e andávamos de bicicleta sem capacete, sem contar que pedíamos carona. Bebíamos água direto da mangueira e não da garrafa. Nós gastamos horas construindo nossos carrinhos de rolimã para descer ladeira abaixo e só então descobríamos que tínhamos esquecido os freios. Depois de colidir com algumas árvores, aprendemos a resolver o problema. Saíamos de casa pela manhã e brincávamos o dia inteiro, só voltando quando se acendiam as luzes da rua. Ninguém podia nos localizar. Não havia telefone celular. Nós quebramos ossos e dentes, e não havia nenhuma lei para punir os culpados. Eram acidentes. Ninguém para culpar, só a nós mesmos. Nós tivemos brigas e esmurramos uns aos outros e aprendemos a superar isto. Nós comemos doces e bebemos refrigerantes mas não éramos obesos. Estávamos sempre ao ar livre, correndo e brincando. Compartilhamos garrafas de refrigerante e ninguém morreu por causa disso. Não tivemos Playstations, Nintendo 64, vídeo games, 99 canais a cabo, filmes em vídeo, Surround Sound, celular, computadores ou Internet. Nós tivemos amigos. Nós saíamos e os encontrávamos. Íamos de bicicleta ou caminhávamos até a casa deles e batíamos à porta. Imagine tal coisa! Sem pedir permissão aos pais, por nós mesmos! Lá fora, no mundo cruel! Sem nenhum responsável! Como fizemos isso? Nós fizemos jogos com bastões e bolas de tênis e comemos minhocas e, embora nos tenham dito o que aconteceria, nossos olhos nunca caíram ou as minhocas ficaram vivas na nossa barriga para sempre. Nos jogos da escola, nem todo mundo fazia parte do time. Os que não fizeram, tiveram que aprender a lidar com a decepção... Alguns estudantes não eram tão inteligentes quanto os outros. Eles repetiam o ano! Que horror! Não inventavam testes extras. Éramos responsáveis por nossas ações e arcávamos com as conseqüências. Não havia ninguém que pudesse resolver isso. A idéia de um pai nos protegendo, se desrespeitássemos alguma lei, era inadmissível! Eles protegiam as leis! Imagine só isso! Nossa geração produziu alguns dos melhores compradores de risco, criadores de soluções, inventores e administradores . Os últimos 50 anos foram uma explosão de inovações e novas idéias. Tivemos liberdade, fracasso, sucesso e responsabilidade, e aprendemos a lidar com isso. Você é um deles? (Autor Desconhecido)

O QUE É EBITDA?

Ebitda é a sigla em inglês para earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, que traduzido literalmente para o português significa: Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização" (Lajida). Termo muito utilizado por analistas financeiros na análise de balanços contábeis de empresas de capital aberto. Para se chegar ao Ebitda de uma empresa ou empresas, é preciso utilizar a seguinte conta: lucro bruto menos as despesas operacionais, excluindo-se destas a depreciação e as amortizações do período. Dessa forma, é possível avaliar o lucro referente apenas ao negócio, descontando qualquer ganho financeiro (derivativos, aluguéis ou outras rendas que a empresa possa ter gerado no período). O cálculo do EBITDA se resume ao Lucro Operacional Líquido antes dos impostos e somam-se os juros, a depreciação e a amortização. Como se determina o Ebitda no resultado do exercício de uma empresa Receita Líquida de Vendas ................................ 100.000 (-) Custo dos Produtos Vendidos ........................ (40.000) Lucro Bruto ........................................................ 60.000 (-) Despesas Operacionais Vendas ............................................ (20.000) Administrativas e Gerais ..................... (6.000) Financeiras (Juros) ............................. (2.000)......(28.000) Lucro Operacional ............................................... 32.000 Calculo do E.B.I.T.D.A. Lucro Operacional................................................. 32.000 (+) Deprec./Amort. no CPV e DO ............................ 3.000 (+) Juros ............................................................... 2.000 EBITDA................................................................ 37.000 Fonte: Wikipedia

VOCÊ É HOMEM OU ELEFANTE?

Este final de semana fui com minha família ao circo. Fiquei muito feliz ao perceber que os nossos animais não são mais motivos de sofrimento. Apesar dos lindos espetáculos, sabíamos o quanto eram espancados e maltratados para fazer o que seus adestradores queriam. Lembrei-me da fábula que conto nos meus cursos motivacionais e resolvi dividí-las com meus leitores. Você já observou um elefante no circo? Durante o espetáculo, o enorme animal faz demonstrações de força descomunais. Mas, antes de entrar em cena, permanece preso, quieto, contido somente por uma corrente que aprisiona uma de suas patas a uma pequena estaca cravada no solo. A estaca é só um pequeno pedaço de madeira. E, ainda que a corrente fosse grossa, parece óbvio que ele, capaz de derrubar uma árvore com sua própria força, poderia arrancá-la do solo com facilidade e fugir. E por que o elefante não foge? Perguntei a um adestrador e ele me explicou que o elefante não escapa porque está adestrado. Fiz então a pergunta óbvia: "Então, por que o prendem?" Não houve resposta! Há alguns anos descobri que, para minha sorte, alguém havia sido bastante sábio para encontrar a resposta: o elefante do circo não escapa porque foi preso à estaca ainda muito pequeno. Fechei os olhos e imaginei o pequeno recém-nascido preso: naquele momento, o elefantinho puxou, forçou, tentando se soltar, e, apesar de todo o esforço, não pôde sair. A estaca era muito pesada para ele; o elefantinho tentava, tentava e nada... Até que um dia, cansado, aceitou o seu destino: ficar amarrado na estaca, balançando o corpo de lá para cá, eternamente, esperando a hora de entrar no espetáculo. Então, aquele elefante enorme não se solta porque acredita que não pode e jamais volta a colocar à prova sua força. Moral da História: Isso muitas vezes acontece conosco! Vivemos acreditando em um montão de coisas "que não podemos ter", "que não podemos ser", “que não vamos conseguir", simplesmente porque quando éramos crianças e inexperientes algo não deu certo ou ouvimos tantos "nãos" que a corrente da estaca ficou gravada na nossa memória com tanta força que aceitamos o “sempre foi assim”. De vez em quando sentimos as correntes e confirmamos o estigma: "não posso", "é muita terra para o meu caminhãozinho", "nunca poderei", "é muito grande pra mim"! A única maneira de tentar de novo é não ter medo de enfrentar as barreiras e não ter receio de arrebentar as correntes! Afinal, Você é Homem ou Elefante? *Reginah Araújo

O COMETA HALLEY E OS DESVIOS DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

Veja como os desvios da comunicação na empresa podem alterar completamente as mensagens originais desde a Diretoria até os funcionários. De: Diretor Presidente Para: Gerente Na próxima sexta-feira, aproximadamente às 17:00 horas, o cometa Halley estará nesta área. Trata-se de um evento que ocorre a cada 78 anos. Assim, por favor, reúnam os funcionários no pátio da Fábrica, usando capacete de segurança, quando eu explicarei o fenômeno a eles. Se estiver chovendo, não poderemos ver o raro espetáculo a olho nu, sendo assim, todos deverão se dirigir ao refeitório, onde será exibido um filme "Documentário sobre o Cometa Halley". De: Gerente Para: Supervisor Por ordem do Diretor-Presidente, na sexta-feira às 17:00 horas, o cometa Halley vai aparecer sobre a Fábrica, a olho nu. Se chover, por favor, reúnam os funcionários, todos com capacete de segurança e os encaminhem ao refeitório, onde o raro fenômeno terá lugar, o que acontece a cada 78 anos. De: Supervisor Para: Chefe de Produção A convite do nosso querido Diretor, o cientista Halley, 78 anos vai aparecer nu às 17:00 horas no refeitório da Fábrica, usando capacete, pois vai ser apresentado um filme sobre o raro problema da chuva na segurança. O diretor levará a demonstração para o pátio da Fábrica. De: Chefe de Produção Para: Mestre Na sexta-feira às 17:00 horas, o Diretor pela primeira vez em 78 anos, vai aparecer nu no refeitório da Fábrica, para filmar o Halley, o cientista famoso e sua equipe. Todo mundo deve estar lá de capacete, pois vai ser apresentado um show sobre a segurança na chuva. O diretor levará a banda para o pátio da Fábrica. De: Mestre Para: Funcionários Todo mundo nu, sem exceção, deve estar com os seguranças no pátio da Fábrica na próxima sexta-feira, às 17:00 horas, pois o Sr. Diretor e o Sr. Halley, guitarrista famoso, estarão lá para mostrar o raro filme "Dançando na Chuva". Caso comece a chover mesmo, é para ir pro refeitório de capacete na mesma hora. O show ocorre a cada 78 anos. AVISO GERAL Na sexta-feira o chefe da Diretoria vai fazer 78 anos e liberou geral pra festa às 17:00 horas, no refeitório. Vão estar lá, pago pelo manda-chuva, Bill Halley e seus cometas. Todo mundo deve estar nu e de capacete, porque a banda é muito louca e o rock vai rolar até o pátio, mesmo com chuva. Fonte: Desconhecida.

CONHEÇA O PERFIL DE SEU CHEFE E APRENDA A LIDAR COM ÊLE!

Lidar com as pessoas e opiniões divergentes não é tarefa fácil. No ambiente corporativo, então, essa dificuldade pode aumentar. Personalidades distintas tendem a influenciar diretamente o desempenho de algumas funções, especialmente quando se trata do chefe. No entanto, saber identificar o perfil do superior é o primeiro passo para tornar o relacionamento profissional mais saudável. Segundo a consultora de RH da Catho Online Aline do Carmo, existem cinco principais categorias de liderança: o intelectual, o contraditório, o convencido, o general e o paizão. Compare a descrição de cada perfil, encontre o tipo do seu chefe e conheça a maneira de lidar com ele. O INTELECTUAL Como é: Tem bastante conhecimento e grande capacidade de persuasão; é analítico, nunca larga a calculadora e o manual técnico e sempre vai solicitar mais um dado, cálculo ou gráfico, para tomar uma decisão simples. O chefe que tem este perfil também convence os funcionários da importância do trabalho executado, define estratégias e elabora planos para que atinjam um bom resultado. Como agir com ele: Exponha suas ideias, mas com embasamento, apresentando dados que comprovem sua tese. Além disso, sempre que solicitado, opine, mostre-se prestativo, pois este perfil sabe ouvir e valoriza novas visões. O CONTRADITÓRIO Como é: Suas ações não combinam com o discurso. Sle sempre cobra comprometimento e resultados, mas não age conforme o combinado, causando a insatisfação dos subordinados. Como agir com ele: Com este tipo é preciso ter cuidado, afinal, ele dificilmente aceitará a opinião de um liderado para assumir que está errado, devido à posição ocupada. “O ideal é pontuar, de forma tranquila, utilizando termos como „no meu ponto de vista...‟”, aconselha Aline do Carmo. O CONVENCIDO Como ele é: Parece estar sempre sob os holofotes. Dificilmente o liderado conseguirá apresentar uma ideia sem antes ter que assistir uma performance exclusiva da façanhas do chefe. Como agir com ele: Não adianta tentar competir com ele. “É preferível agir com paciência e esperar o show terminar, pedir bis e finalmente você fazer sua „ponta‟ na super apresentação deste perfil narcisista”, orienta a consultora de RH. O GENERAL Como é: É aquele que está sempre acelerado e cobrando resultados. Além disso, ele reclama e não dá solução. Dificilmente dará abertura para o diálogo e adora o discurso: “foi por isso que te contratei”. Como agir com ele: Procure ser o mais detalhista, antenado e perfeccionista que puder, porém, sem enrolação. Comece o assunto diretamente do ponto que deve ser tratado, tendo em mente que ele sempre irá criticá-lo, mesmo que faça o seu melhor e que leve tempo para executar o trabalho. O PAIZÃO Como ele é: É compreensivo, mas fica sempre em cima do muro para não causar mágoas. Não quer se indispor com ninguém, costuma ter dificuldade para liderar, pois tolera tudo, é protetor e muito „amigo‟ de seus subordinados. Como agir com ele: Com este chefe é fácil de argumentar, pois ele dá abertura ao funcionário. “No entanto, o melhor é não se contentar com a ausência de feedback e os constantes „talvez‟ para as propostas levantadas”, pondera Aline. O chefe ideal existe? Segundo a consultora de gestão Luciana Jacob Nogueira, não existe um perfil ideal e sim um mais adequado à atividade desenvolvida. “Um gerente financeiro precisa de características, como habilidade analítica, mais apurada que um gestor de marketing, que, por sua vez, precisa mais de criatividade. Mas acontece muitas vezes de um bom analista financeiro não ser um bom gestor, pois não tem as demais características primordiais à gestão, que são: foco no resultado e aptidão para influenciar e inspirar pessoas”, complementa. A capacidade de liderança de um chefe, portanto, é relacionada à sua competência para gerenciar pessoas. Para Luciana, um bom líder deve adotar a posição de gestor. “O chefe é aquele que manda. Geralmente, ele tem bastante conhecimento técnico, mas nem sempre tem habilidade para lidar com pessoas, por esse motivo a palavra chefe tem tom pejorativo. O gestor é aquele que envolve a equipe, tem bons resultados e, então, é admirado como pessoa e profissional”, explica. Por Tainah Fernandes | Yahoo! Notícias

EVA - ECONOMIC VALUE ADDED

Revista de Ciências da Administração VALOR ECONÔMICO ADICIONADO (E.V.A.): UMA FERRAMENTA PARAMENSURAÇÃO DA REAL LUCRATIVIDADE DEUMA OPERAÇÃO OU EMPREENDIMENTO. Rodney Wernke*Marluce Lembeck**Antonio Cezar Bornia*** RESUMO Para acompanhar as mudanças na forma de administrar empresas, o contador deve passar adeter conhecimentos suficientes relacionados ao Valor Econômico Adicionado ou Agregado,também conhecido como Economic Value Added (EVA). O poder do conceito do Valor Econômico Agregado (EVA) origina-se da idéia de que nãose pode conhecer se uma operação está realmente criando valor, levando-se em conta o custo deoportunidade de todo o capital utilizado. Na maioria das operações internas das companhias, não setem idéia de qual ou de quanto é o valor agregado pelas mesmas. PALAVRAS-CHAVE Valor econômico adicionado, mensuração. ABSTRACT To follow the changes in the way to administer companies, the accountant must havesufficient knowledge related to the Economic Value Added (EVA). The power of to the Economic Value Added (EVA) concept was originated fron the ideathat one can not know if an operation is really creating value, talçing in to account the opportunit costof all the utilized capital. In most company operations, there is no idea of what or how much the valueaggregated by these companis. KEY WORDS Economic value added, measurement. 1. INTRODUÇÃO A Contabilidade é o maior banco de dados existente nas entidades, basta organizá-los deforma que produzam informações sob medida para os seus usuários (LEONE, 1996). Entretanto, a Contabilidade, como instrumento de informações, recebe críticas que aacusam de não responder questões importantes acerca do patrimônio e do resultado das operaçõesdas organizações (SILVA, REIS & LEÃO, 1999). * Contador, Mestre em Engenharia de Produção/ UFSC, Professor no Curso de Administração' UNISUL (Tubarão-SC),Doutorando em Engenharia de Produção/ U FSC; **Contadora, Especialista em Contabilidade Gerenciall UNISUL; Doutor em Engenharia de Produção/ UFSC, Professor do PPGEP/ UFSC. Mudanças conjunturais do ensino e noções gerais de ensino a distância: o caso led novos conceitos, metodologias e modelos que visam acrescentar ao papel informativo da Contabilidade, adequando-a às necessidades informativas de usuários cada vez mais exigentes. Um dos fatores que forçam este novo comportamento dos contadores são as novas formasde gestão das empresas. Neste sentido, ASSAF NETO (1999) aduz que a gestão de empresas estásaindo de uma postura convencional de busca do lucro e rentabilidade para um enfoque preferencialmente voltado à riqueza dos acionistas. Para acompanhar esta guinada na forma de administrar empresas, o contador deve passar adeter conhecimentos suficientes relacionados ao Valor Econômico Adicionado ou Agregado,também conhecido como Economic Value Added (EVA(1)). Este artigo aborda o EVA, tecendo algumas considerações pertinentes. 2. CONCEITUAÇÃO Num mundo de modificações extremamente rápidas, onde a busca por resultados é umaconstante, o aspecto do Valor Agregado tem se tornado cada vez mais questionado e discutido nasempresas. Apesar de inúmeras interpretações sobre a definição de Valor, em relação a diversos pontosde vista (valor para o cliente, para os funcionários, para os acionistas, para os investidores) o objetivofinal da empresa deve ser sempre aumentar o seu próprio valor. O conceito de valor econômico não é recente. Está presente nos livros clássicos deeconomia e todo administrador busca, mesmo que instintivamente, gerar um retorno superior aocusto de oportunidade do capital. Neste sentido, ASSAF NETO (1999) pugna que a avaliação sobrese a empresa está agregando valor já havia sido citada por David Ricardo por volta de 1820. A partir deentão, o conceito foi sendo utilizado por número cada vez maior de empresas e recebendodenominações distintas. O Valor Econômico Agregado (EVA) evidencia que não é suficiente apenas a empresaapresentar lucros fantásticos se o capital aplicado para chegar aos resultados for muito maior. Indica arentabilidade real, ou seja, mostra como o capital é empregado em cada operação (SOMOGGI,1997). Isso porque lucros podem ser gerados em condições ruinosas do patrimônio e semcondições de continuidade. FERRERO, apud LOPES DE SÁ (1996), salienta que é precisodistinguir o presumível valor de um capital realizável economicamente daquele valor abstratoatribuível ao capital em razão das perspectivas duráveis de produção lucrativa. O poder do conceito do Valor Econômico Agregado (EVA) origina-se da idéia de que vocêpode não conhecer se uma operação está realmente criando valor, levando-se em conta o custo deoportunidade de todo o capital utilizado. Na maioria das operações internas das companhias, não setem idéia de qual ou de quanto é o valor agregado pelas mesmas, conforme TULLY (1993). Para CAETANO (1998) o EVA é uma medida da criação (ou destruição) de riquezacentrada num período determinado. Sua base de cálculo é o lucro operacional líquido da empresamenos o custo do capital investido. Quando positivo, indica que a operação no período apresentouretorno superior ao custo de oportunidade do investimento. DAVIES (1996) diz que o EVA traduz um resultado que demonstra se a empresa estáganhando, em um exercício, mais do que o custo de capital imputado aos seus recursos utilizados.Permite à administração da empresa o conhecimento exato se ela está criando (EVA positivo) oudestruindo (EVA negativo) a riqueza dos acionistas. Numa definição mais concisa, o EVA é o lucro operacional líquido após a dedução dosimpostos, deduzido o custo do capital utilizado para gerar esse lucro (BARROS, 1997). eemel.AL 214384..242.,,,, 51 Revista de Ciências da Administração ASSA? NETO (1999) ressalta que o Valor Econômico Agregado é uma medida de criação de valor identificada no desempenho operacional da própria empresa, conforme expresso pelosrelatórios financeiros. Pode ser compreendido como o resultado apurado pela sociedade que excede àremuneração mínima exigida pelos proprietários de capital (credores e acionistas). Indica se aempresa está criando ou destruindo valor. Em resumo, o EVA é uma forma de se medir a real lucratividade de uma operação ouempreendimento. O que a distingue das demais é que nenhuma outra medida considera o custo totaldo capital da operação. Neste sentido, considera-se como capital todo dinheiro gasto em ativos,como equipamento pesado, edifícios, computadores, que devem ser produtivos logo após a suaaquisição, mais o chamado capital de giro, composto principalmente por dinheiro e recebíveis. Ainda,investimentos de longo prazo, como gastos com pesquisa e desenvolvimento. 3. CÁLCULO DO EVA O EVA é um indicador do valor econômico agregado que permite a executivos, acionistas einvestidores avaliar com clareza se o capital empregado num determinado negócio está sendo bemaplicado. Para calcular o EVA, inicialmente é necessário conhecer o custo do capital (de terceiros e deacionistas). O custo do capital tomado de terceiros é dado pela taxa que a empresa paga na captação derecursos, ajustado para refletir a dedutibilidade dos impostos a serem recolhidos. O custo do capitalfornecido pelos acionistas também deve ser considerado em bases realistas, ou seja, quanto osacionistas ganhariam se investissem em companhias com o mesmo nível de risco que a sua empresa(custo de oportunidade). Caso a empresa utilize capital próprio ou de terceiros, o custo total docapital será a média ponderada de ambos. Em seguida, determinar o investimento de capital que aempresa fez nas operações. Consiste em máquinas, veículos, imóveis, capital de giro (dinheiro,estoques e contas a receber) e investimentos de longo prazo como gastos com pesquisa edesenvolvimento de produtos, treinamento de funcionários etc (TULLY, 1993). ASSAF NETO (1999) relata que o cálculo do EVA exige o conhecimento do custo total decapital da empresa (WACC(2)), o qual é obtido pelo custo de cada fonte de financiamento (própria oude terceiros) ponderado pela participação do respectivo capital no total do investimento realizado(fixo e giro). Desta forma, representa em essência, o custo de oportunidade do capital aplicado porcredores e acionistas como forma de compensar o risco assumido no empreendimento. Assim, se considerarmos que uma empresa possui capital total de $ 100.000 formados por30% de capital emprestado a juros de mercado (por exemplo, a 45% real ao ano) e os 70% restantessão referentes ao Patrimônio Líquido da empresa, com taxa de retorno desejada pelos acionistas de25% ao ano, o custo do capital seria dado por: CUSTO DO CAPITAL = Capital total (x) Taxa de Aplicação do Capital Onde: Capital total = $ 100.000 Taxa de Aplicação do Capital = 31% [ (30% x 45% juros) + (70% x 25%TIR)Custo do Capital = 31.000 ($ 100.000 x 31%) Assumindo que o lucro líquido após o pagamento dos impostos seja de $ 45.000, paracalcular o EVA conforme o exemplo apresentado bastaria deduzir do Lucro Líquido depois dosImpostos ($ 45.000) o Custo do Capital ($ 31.000), resultando num Valor Econômico Agregado de •••C1.41/VA• 52 Mudanças conjunturais do ensino e noções gerais de ensino a distância: o caso led $ 14.000. Caso o resultado fosse negativo, tal valor representaria que as operações da empresaestariam destruindo riqueza dos acionistas. Depreende-se do exemplo apresentado que para aumentar o EVA, basicamente podemser empregadas três iniciativas: a)tentar lucrar mais sem usar mais capital: geralmente esta alternativa está associada à redução decustos e corte de gastos. Porém é importante lembrar que existem diversas formas de elevar ofaturamento, explorando-se oportunidades de mercado e as necessidades dos clientes.b) usar menos capital nas operações: neste caso a empresa deve centrar ações na revisão dos processose das despesas e custos atrelados aos mesmos. c)investir capital em projetos de retorno elevado: a utilização de todo ou parte do capital deve serextremamente criteriosa de maneira que somente se busque selecionar e investir em projetos de altoretorno. A correta utilização do EVA passa pelo conhecimento adequado do conceito de Custo deOportunidade, enfocado a seguir. CUSTO DE OPORTUNIDADE O Custo de Oportunidade faz parte de uma plêiade de termos originados na teoriaeconômica que assumiram importância na ciência contábil, considerando-se a quantidade deabordagens existentes na literatura da área (SILVA, REIS & LEÃO, 1999). Custo de Oportunidade representa o valor da melhor alternativa desprezada em favor daalternativa escolhida (VASCONCELOS, VASCONCELOS & BARBOSA, 1999). No mesmo sentido, BEUREN (1993) menciona que a opção de uma alternativa implica noabandono ou sacrifício da(s) não escolhida(s). Assim, o custo de oportunidade da alternativaescolhida é o custo da alternativa abandonada que lhe proporciona maior satisfação. MATZ, CURRY & FRANK (1973), conceituam o custo de oportunidade como o valormensurável de uma oportunidade secundária, pela rejeição de um uso alternativo de recursos. Ainda, conforme HORNGREN & FOSTER (1991) custo de oportunidade é a máximacontribuição disponível para o lucro que é abanidonado pelo uso limitado dos recursos para umparticular propósito. BENEFÍCIOS DA UTILIZAÇÃO DO EVA O EVA permite à administração da empresa o conhecimento exato se está criando oudestruindo a riqueza dos acionistas, pois qualquer empreendimento ou projeto que se queiraempreender deve produzir um resultado econômico que enseje a apuração de um incremento de EVApositivo. Desta forma gerará valor adicional para a empresa (Davies, 1996). A maioria das corporações, divisões e departamentos não têm noção de quanto capitalutilizam ou quanto custa este capital. ROBERTO GOIZUETA, Chief Executive Officer CEO daCoca-Cola afirma, apud TULLY (1993), que "Nós elevamos o capital para concentrá-lo e o vendemosa um lucro operacional. Portanto nós pagamos o custo do capital e os acionistas embolsam adiferença". O custo do capital emprestado aparece nas despesas com juros da empresa, mas o custo dopatrimônio líquido (um capital extremamente caro), com o qual os acionistas contribuíram,normalmente não é evidenciado em nenhum demonstrativo financeiro. Enquanto osadministradores não perceberem isto, eles não poderão saber se estão cobrindo todos os custos e 53 Revista de Ciências da Administração adicionando valor à empresa. A empresa CSX Intermodal, possuidora de enorme frota de locomotivas, vagões econtainers, utiliza o EVA desde 1988, quando apurou um EVA negativo de US$ 70 milhões. Buscandoreverter a situação, aumentou o volume de fretes em 25% e reduziu de 18.000 para 14.000 containersTais containers costumavam ficar estacionados nos terminais por duas semanas entre as viagens, masdesde que os administradores da CSX começaram a percebê-los como capital parado, criaram formasde colocá-los de volta nos trilhos (TULLY, 1993). ASSAF NETO (1999) alerta que é fundamental esclarecer que nem todas as decisões queelevam o lucro da empresa são capazes de criar valor aos acionistas. Estratégias de investimento, queincrementem o volume de vendas e os resultados operacionais da companhia, caso não produzam umretorno suficiente para remunerar o custo de oportunidade dos detentores do capital, destruirão oseu valor de mercado. Comenta, ainda, que nesses casos a distribuição de dividendos com base no lucro contábil aumenta, criando a falsa impressão de melhor desempenho da empresa. Na realidade,distribuir dividendos somente se justifica quando a empresa não tiver oportunidades de reinvestimentos dos lucros a uma taxa de retorno que no mínimo iguale àquela que seus acionistasreceberiam em outras alternativas de investimento. Em termos internacionais muitas companhias estão relacionando ao comportamento desse indicador, vários tipos de pagamentos e remunerações dentro da. empresa. Objetivamincentivar melhores performances da mão-de-obra e da administração, de forma a atendersimultaneamente os objetivos dos acionistas e dos empregados, conforme DAVIES (1996). Um estudo realizado pela Oakland University com empresas norte-americanas indica queo EVA ligado à remuneração melhora em 9% a performance do acionista no primeiro ano, 12% nosegundo ano e 10% no terceiro (D'AMBROSIO, 1999). No Brasil, algumas empresas já adotam o conceito EVA para distribuir bônus a gerentes ediretores. Quando ligada à remuneração variável, a idéia é, sim, atingir as metas mas também, eprincipalmente, gerar valor para os acionistas. Por exemplo: há casos em que os funcionários quedeixam de trabalhar depois de atingirem a meta e jogam a venda para frente, sem adicionar valor aonégocio. Noutros casos, para alcançar a meta estipulada de vendas e ganhar o bônus, o funcionáriopode a poucos dias antes de concluir a meta - fechar um negócio representativo, mas com um prazode pagamento longo. Assim a empresa financiará o varejista, com o capital empatado e sem gerar valorao acionista. Se considerado o EVA os profissionais de venda passariam a dar mais atenção para oprazo concedido bem como ao volume de estoque, pois o estoque alto acabaria interferindo nocálculo do EVA também. Outra propriedade do EVA é sua ligação com os preços das ações. Os dois númerostendem a caminhar juntos, para cima ou para baixo. A empresa AT&T calcula o EVA desde 1984 eencontrou uma correlação quase perfeita com os preços das ações (TULLY, 1993). O preço das açõessegue o EVA muito mais próximo do que outras medidas como Lucro por Ação, MargemOperacional ou Retorno sobre o Patrimônio. Isto acontece porque o EVA mostra aos investidores oque realmente lhes interessa o retorno líquido sobre o capital melhor do que outras medidas depelformance vistas através das lentes distorcidas das regras contábeis, como por exemplo, o Fluxo deCaixa por Ação ou o Valor Patrimonial da Ação. Uma possibilidade adicional é sua utilização como medida de valor agregado para oacionista. Neste sentido de agregação de valor, ASSAF NETO (1999) refere-se a uma medidaalternativa de valor e derivada do EVA que chama de spread do capital próprio, obtido pela diferençaentre o retorno auferido pelo patrimônio líquido (RSPL = Lucro Líquido/Patrimônio Líquido) e ocusto de oportunidade do acionista. A atratividade econômica da empresa é admitida quando o spread •NC 54 Mudanças conjunturais do ensino e noções gerais de ensino a distância: o caso led do capital próprio for positivo, evidenciando a agregação de riqueza aos proprietários pela valorizaçãodo preço de mercado de suas ações. Salienta que o resultado do spread do capital próprio deve seridêntico ao do EVA. Exemplifica com singular propriedade a determinação do EVA para o acionistaatravés do caso apresentado na seqüência. Supondo que uma empresa tenha um passivo oneroso(oriundo de financiamentos) de $ 400, captado a um custo líquido do IR de 15%, e um patrimôniolíquido de $ 600. O custo de oportunidade dos acionistas é de 20% e o ROI(3) líquidotradicionalmente apurado pela empresa atinge a 21')/0. Para obtenção do EVA faz-se necessário calcular: WACC = [20% x $ 600/$1.000] + [15% x $400/$1.000] = 18%EVA = [ROI WACC] x Investimento EVA = [21% - 18%] x $ 1.000 = $ 30 Para cálculo do spread do patrimônio líquido: Lucro Líquido = [21% x $1.000] [15% x $400] = $ 150Retorno S/ Patr. Líquido = $150 / $600 = 25%Spread do Patr. Líquido = 25% - 20% = 5% Valor Agregado = 5% x $600 = $ 30 6. COMENTÁRIOS FINAIS Mesmo reconhecendo-se que as medidas de desempenho com base na criação de valor nãosão à prova de contestações, vale ressaltar seus inúmeros méritos na avaliação da riqueza gerada e suasuperioridade diante de outras formas de mensuração. Esta superioridade é inequívoca porque as medidas tradicionalmente utilizadas deavaliação de desempenho, como lucro, lucro por ação, crescimento do lucro e os demais indicadores,não consideram o custo de oportunidade do capital investido e o risco da decisão, tendo poucautilidade como critérios de decisão e controles gerenciais. Tais indicadores devem dar lugar aparâmetros financeiros voltados à criação de valor para acionistas, objetivando sempre a maximizaçãode sua riqueza. O importante é usar o EVA para tentar aumentar o valor da empresa. Isso pode serrealizado aumentando os ganhos da companhia sem usar mais capital (por meio da redução de custose corte de gastos), utilizando menos capital (com a troca de materiais, por exemplo) e com oinvestimento em projetos de alto retorno. Ainda, a aplicação do EVA permite uma maior conscientização por parte dos gestores daempresa acerca do capital que é administrado, uma gestão mais empreendedora, bem como possibilitaque o EVA seja desdobrado em indicadores de gestão de unidades de negócio. O desdobramento doEVA em outros indicadores propicia avaliar o ganho potencial de cada melhoria a ser implementa& eseu impacto no resultado final da empresa. NOTAS EVA é marca registrada de propriedade da Stern & Stewart WACC - Weighted Average Cost of Capital (3) ROI - Return of Investiments (Taxa de retorno do investimento) ou11,01•Parsuwarwe. ..• mulf CuS 55 Revista de Ciências da Administração 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ASSAF NETO, Alexandre. A contabilidade e a gestão baseada no valor. VI Congresso Brasileiro deCustos. (1999 : São Paulo). Anais. São Paulo : USP, 1999. BARROS, Guilherme. EVA ("Economic Value Added") um novo termômetro para as empresas.Caderno Econômicolorna/ do Brasil, Rio de Janeiro. 19-02-1997. BEUREN, Ilse M. Conceituação e contabilização do custo de oportunidade. Caderno de EstudosFIPECAFI - USP, São Paulo, abril de 1993. CAETANO, José Roberto. Sua empresa cria ou destrói riqueza? Revista Exame, São Paulo, 09-09-1998. DAVIES, Erin M. Como fazer os acionistas mais ricos usando o EVA. Revista Fortune, 09-09-1996. D'AMBRÓSIO, Daniela. EVA determina remuneração de executivos. Gazeta Mercantil, São Paulo,15-06-1999. HORNGREN, Charles T. & FOSTER, George. Cost Accounting: a managerial emphasis. 7a. Ed.,Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1991. LEONE, Jorge S. G. Os vários tipos de demonstrações de resultados e a flexibilização da informação.Revista Brasileira de Contabilidade, v.25, n.98, mar./abr. 1996. LOPES DE SÁ, A. O fundo de comércio imaterial das sociedades de prestação de serviçosprofissionais. Revista Brasileira de Contabilidade, no. 99, mai./jun. de 1996. MATZ, Adolph, et alii. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 1973. SILVA, Alexandre dos S. et alii. Custo de oportunidade. Revista Brasileira de Custos, v.1, no. 1, 1999. SOMOGGI, Laura. Quem está realmente produzindo riquezas? Revista Exame, São Paulo, 10-09-1997. TULLY, Shawn. The real key to creating wealth. Revista Fortune, 20-09-1993. VASCONCELOS, Marco Túlio de, et alii. Uma experiência prática da aplicação de modeloconceitual de sistema de informações para gestão econômica numa entidade de serviços públicosno Brasil: o caso da Superintendência de Manutenção Metropolitana da Sabesp. Revista deContabilidade do CRC-SP, no. 7, março de 1999. 01•••■■•■■•••••%. 56

EMPOWERMENT

Empowerment , ou delegação de autoridade, é uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia na delegação de poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas. Analisa-se o desenvolvimento, ou grau de maturidade, do empowerment na organização avaliando o estágio evolutivo em que se encontram as áreas de gestão, as configurações organizacionais, as estratégias competitivas, a gestão de recursos humanos e a qualidade. Definição O empowerment parte da idéia de dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação que lhes permitem tomar decisões e participar ativamente da organização. A utilização de equipes autodirigidas e a adoção de sistemas orgânicos de administração e culturas participativas e abertas nas organizações significam que estas estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mão do controle centralizado, e isto parece ser a solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização. O empowerment se assenta em quatro bases principais: 1. Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de ação. 2. Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance das metas. 3. Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informações e conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na organização. 4. Liderança - proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação. O empowerment não é algo fixo, mas funciona em um continuum que vai desde um baixo até um elevado grau de delegação de poder. Quando esse grau é elevado, estamos diante de equipes de alto desempenho graças à excelência da sua dinâmica e aos resultados proporcionados. Empowerment e liderança Quando falamos em empowerment é impossível não o associarmos a liderança e cultura organizacional. É extremamente difícil usarmos técnicas tão eficazes e valiosas como o empowerment se temos uma cultura organizacional baseada em tomadas de decisões centralizada. É importante informar as organizações de que, delegando não há perda de poder ou liderança; pelo contrário, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais úteis, fazendo parte diretamente das tomadas de decisão. A orientação e motivação dos líderes para as vantagens do empowerment é um dos primeiros passos a dar, face aos receios sobre delegação de poderes e de restrição da sua função à própria delegação. Um líder, além de delegar, tem a atribuição de criar mecanismos para que seu grupo ou equipe caminhe; proporcionar ferramentas necessárias à execução das atividades e a conclusão das tarefas e processos da sua empresa. O empowerment faz relação direta com a cultura organizacional e seus objetivos. Desta forma, o método utilizado, baseado nas Teorias X ou Y e nos sistemas administrativos (Autoritário coercitivo, autoritário benevolente, consultivo e participativo), são os co-agentes, determinando a eficiência e eficácia da utilização do empowerment. Requisitos do Empowerment De acordo com Mills: [1] • Primeiro passo: Tolerância a erros • Segundo passo: desenvolvendo a confiança • Terceiro passo: visão • Quarto passo: fixação de metas • Quinto passo: avaliação • Sexto passo: motivação. Referências 1. ↑ MILLS, Daniel Quinn. Empowerment: um imperativo. Rio de Janeiro: Campus, 1996

LIÇÕES DA 2a. GUERRA

O maior conflito da história, encerrado há 60 anos, ensina o que fazer – e o que evitar quando os temas são liderança, estratégia, planejamento e treinamento. LIÇÕES DE LIDERANÇA Equipes - saber escolher seus subordinados é essencial. E depois de escolhê-los é preciso apoiá-los. Riscos - líderes precisam ter coragem para tomar decisões – e se responsabilizar pelas que dão errado. Exemplo - antes de designar alguém para cumprir uma tarefa, o líder tem de demonstrar que é capaz de fazer o que está sendo pedido. Superação - bons líderes não se deixam abater pela derrota. Aprendem com ela para vencer no futuro. LIÇÕES DE TREINAMENTO Flexibilidade – em combate, assim como nos negócios, nem tudo acontece como o planejado. É preciso saber se adaptar às circunstâncias. Rapidez – é melhor estar pronto para reagir rápidamente sem estar 100% convicto, do que esperar até ter certeza absoluta da decisão. Comunicação clara – para manter a tropa unida – e as equipes – é preciso que a linguagem utilizada pelo comando seja simples e direta. Delegação – os subordinados devem estar preparados para tomar decisões na ausência de ordens superiores. LIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO Informação – coletar, organizar e interpretar dados sobre pessoas, o mercado e os recursos necessários é fundamental para avaliar a capacidade de exércitos. O mesmo vale para as empresas. Logística – o desembarque aliado na Normandia – no célebre dia D – talvez seja o maior exemplo de sucesso de todos os tempos na coordenação sincronizada de uma operação. Não existiria guerra moderna sem logística, e as empresas não sobreviveriam sem ela. Pessoas – durante a segunda guerra, ficou evidente que só equipes motivadas e exaustivamente treinadas podem levar à vitória e à excelência empresarial. Visão de mercado – empresas assim como exércitos, devem estar constantemente preparadas para movimentos de ataque e contra-ataque de rivais. LIÇÕES DE MERCADO Comunicação – não se deve menosprezar o aparecimento de novas mídias e técnicas de venda. A combinação do nascimento da televisão com o desenvolvimento da publicidade revolucionou a sociedade de consumo. Novos mercados – as mulheres têm um papel essencial na estratégia de qualquer empresa. Não só como parte importante da mão-de-obra mas também como público consumidor. Escala – a produção de artefatos militares em escala é fundamental para derrotar o inimigo durante a guerra. A indústria aprendeu que esse fator também é util para liquidar a concorrência. Sintonia – as pessoas têm cada vez menos tempo para cumprir todas as suas obrigações diárias. Logo depois da guerra prosperaram os produtos que souberam entender essa necessidade do consumidor, noção que vale até hoje. Fonte: Revista Exame – de 11/05/2005

A EXECUTIVA BEM SUCEDIDA...

Foi tudo muito rápido. A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou. Deu um gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso Portal. Ainda meio zonza, atravessou-o e viu uma miríade de pessoas.Todas vestindo cândidos camisolões e caminhando despreocupadas. Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos passantes: - Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritório, porque tenho um meeting importantíssimo. Aliás, acho que fui trazida para cá por engano, porque meu convênio médico é classe A e isto aqui está me parecendo mais um pronto-socorro. Onde é que nós estamos? - No céu. - No céu?... - É. - Tipo assim... o céu, CÉU...! Aquele com querubins voando e coisas do gênero? - Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente. Apesar das óbvias evidências: nenhuma poluição, todo mundo sorrindo, ninguém usando telefone celular, a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva. Tentou então o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalíveis técnicas avançadas de negociação, de que aquela situação era inaceitável. Porque, ponderou, dali a uma semana iria receber o bônus anual, além de estar fortemente cotada para assumir a posição de presidente do conselho de administração da empresa. E foi aí que o interlocutor sugeriu: - Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o síndico. - É? E como é que eu marco uma audiência? Ele tem secretária? - Não, não. Basta estalar os dedos e ele aparece. - Assim? (...) - Pois não? A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem. À sua frente, imponente, segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o próprio Pedro. Mas a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situações inesperadas e reagiu rapidinho: - Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e... - Executiva... Que palavra estranha. De que século você veio? - Do 21. O distinto vai me dizer que não conhece o termo 'executiva'? - Já ouvi falar. Mas não é do meu tempo. Foi então que a executiva bem-sucedida teve um insight. A máxima autoridade ali no paraíso aparentava ser um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão empresarial. Logo, com seu brilhante currículo tecnocrático, a executiva poderia rapidamente assumir uma posição hierárquica, por assim dizer, celestial, ali na organização. - Sabe, meu caro Pedro. Se você me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para esse povo todo aí, só batendo papo e andando à toa, para perceber que aqui no Paraíso há enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistêmica. - É mesmo? - Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, não vejo ninguém usando crachá. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e quem faz o quê? - Ah, não sabemos. - Entendeu o meu ponto? Sem controle, há dispersão. E dispersão gera desmotivação. Com o tempo isto aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas nós dois podemos consertar tudo isso rapidinho, implementando um simples programa de targets individuais e avaliação de performance. - Que interessante... - É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma hierarquização e um organograma funcional, nada que dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não consigam resolver. - !!!...???...!!!...???...!!! - Aí, contrataríamos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratégias operacionais e estabeleceríamos algumas metas factíveis de leverage, maximizando, dessa forma, o retorno do investimento do Grande Acionista... Ele existe, certo? - Sobre todas as coisas. - Ótimo. O passo seguinte seria partir para um downsizing progressivo, encontrar sinergias high-tech, redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix e investir no desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado. O mercado telestérico, por exemplo, me parece extremamente atrativo. - Incrível! - É óbvio que, para conseguir tudo isso, nós dois teremos que nomear um board de altíssimo nível. Com um pacote de remuneração atraente, é claro. Coisa assim de salário de seis dígitos e todos os fringe benefits e mordomias de praxe. Porque, agora falando de colega para colega, tenho certeza de que você vai concordar comigo, Pedro. O desafio que temos pela frente vai resultar em um Turnaround radical. - Impressionante! - Isso significa que podemos partir para a implementação? - Não. Significa que você terá um futuro brilhante... se for trabalhar com o nosso concorrente. Porque você acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno... MAX GEHRINGER - Revista Exame

VOCÊ JÁ APRENDEU A DIZER... "NÃO SEI" ???

Se você ainda não sabe qual é a sua verdadeira vocação, imagine a seguinte cena: Você está olhando pela janela, não há nada de especial no céu, somente algumas nuvens aqui e ali. Aí chega alguém que também não tem nada para fazer e pergunta: - Será que vai chover hoje? 1- Se você responder "com certeza"... A sua área é Vendas: O pessoal de Vendas é o único que sempre tem certeza de tudo. 2- Se a resposta for "sei lá, estou pensando em outra coisa"... Então a sua área é Marketing: O pessoal de Marketing está sempre pensando no que os outros não estão pensando. 3- Se você responder "sim, há uma boa probabilidade"... Você é da área de Engenharia: O pessoal da Engenharia está sempre disposto a transformar o universo em números. 4- Se a resposta for "depende"... Você nasceu para Recursos Humanos: Uma área em que qualquer fato sempre estará na dependência de outros fatos. 5- Se você responder "ah, a meteorologia diz que não"... Você é da área de Contabilidade: O pessoal da Contabilidade sempre confia mais nos dados no que nos próprios olhos. 6- Se a resposta for "sei lá, mas por via das dúvidas eu trouxe uns guarda-chuvas”: Então seu lugar é na área Financeira que deve estar sempre bem preparada para qualquer virada de tempo. 7- Agora, se você responder "não sei"...: Há uma boa chance que você tenha uma carreira de sucesso e acabe chegando à diretoria da empresa. De cada 100 pessoas, só uma tem a coragem de responder "não sei" quando não sabe. Os outros 99 sempre acham que precisam ter uma resposta pronta, seja ela qual for, para qualquer situação. "Não sei" é sempre uma resposta que economiza o tempo de todo mundo, e pré-dispõe os envolvidos a conseguir dados mais concretos antes de tomar uma decisão. Parece simples, Mas responder "não sei" é uma das coisas mais difíceis de aprender na vida corporativa. Por quê? Eu sinceramente "não sei"... ANTONIO ERMÍRIO DE MORAES - Revista Exame