DIAGNÓSTICO DA PERFORMANCE EMPRESARIAL

Trabalho de Conclusão de Curso - MBA em Gestão Empresarial INPG - Instituto Nacional de Pós-Graduação Autor: Carlos Poletini DEDICATÓRIA

Dedico inteiramente esta conquista à pessoas especiais e iluminadas, que com afeto, determinação e desprendimento, me tornaram possível realizar este tão sonhado objetivo.

Aos meus queridos pais, Lazinho (que está com Deus) e Nair, com profunda e eterna gratidão por terem trabalhado incansavelmente, dia e noite, com todas as suas forças, enfrentando enormes adversidades e carências, por minha educação e formação como pessoa de bem, ensinando-me a trilhar os difíceis caminhos da incessante luta para chegar até aqui.

Aos meus inesquecíveis e sábios mestres, José Lopes (Matemática – Colégio Estadual Barão de Ataliba Nogueira), Ivo Isidoro Ovalle (Estatística) e José Paschoal Rossetti (Economia) – (PUC Campinas); e competentes líderes empresariais, Wilson Grotto (Phelps Dodge) e Ricardo Belda (Alcoa), nos quais me espelhei buscando inspiração em seus ensinamentos, exemplos e realizações para forjar minha própria personalidade e estilo, construindo, passo a passo, uma carreira com trajetória de sucesso como profissional de Administração de Empresas.

Aos meus eternos amigos, Ari Lopes Silva, perspicaz e analítico, e Sérgio Marcos Alves Faria, observador, especialista e dono de rara humildade, que sempre estiveram ao meu lado, apoiando-me e me estimulando, em muitos momentos críticos de minha vida, contribuindo decisivamente para meu fortalecimento pessoal, preservação da auto-estima e retomada da luta.
AGRADECIMENTOS

Agradeço aos mestres que me proporcionaram o privilégio de conviver, ao longo destes 2 anos, com sua sabedoria; profundos conhecimentos específicos nas disciplinas; cosmopolita visão de mundo e densas experiências de vida, enriquecendo-me de forma indelével nos planos filosófico, psicológico e profissional.

Prof. Dr. Djair Picchiai - Gestão Estratégica de Pessoas
Prof. Janete Teixeira Dias - Motivação e Liderança
Prof. Dr. Eduardo Maróstica - Métodos e Técnicas de Negociação
Prof. Dr. Dagoberto Hélio Lorenzetti - Inovação Tecnológica e Qualidade
Prof. Geraldo José Soromenho - Ética nos Negócios
Prof. Carlos Fernandes Franco Jr. - Web Negócios
Prof. Lourival Correia Jr. - Marketing Estratégico
Prof. Dr. Luciano Sabóia Lopes Filho - Marketing de Vantagem Competitiva
Prof. Dr. Walter Lerner - Modelos Contemporâneos de Gestão
Prof. Dr. Eduardo Augusto Rissi - Matemática Financeira Aplicada
Prof. Dr. José Manuel Meireles de Souza - Adm. Estratégica Avançada
Prof. Wolney Ramiro - Gestão Estratégica de Custos
Prof. Dr. Renato Kraide Soffner - Gerenciamento da Inf. e Conh. Empresarial
Prof. João Roberto Figueiredo - Análise da Conjuntura Econômica
Prof. Maurício Sanches Graça - Gestão Empresarial Simulada
Prof. Janete Teixeira Dias - Planejamento de Carreira
Prof. Dr. Celso Minoru Hara - Gestão de Operações
Prof. Gilberto Marzochi - Finanças Corporativas e Mercado de Capitais
Prof. José Antônio Rosa - Métodos e Técnicas de Pesquisa

Muito obrigado!


RESUMO


Desde o início de sua carreira profissional, o Autor vem exercendo diversas funções e responsabilidades (de Office-boy a Gerente Geral) em Empresas multinacionais e nacionais, de grande, médio e pequeno porte, sempre tendo a percepção de que para manter um negócio “nos trilhos” era preciso estabelecer três pilares básicos nas operações empresariais: Planejamento, Execução e Controle.
A partir da compreensão destes fundamentos, fez-se necessária a adoção de técnicas de gestão e modelos exaustivamente testados e aprovados (no país, exterior e outras organizações) que viessem a ser adaptados à realidade organizacional e cultural de cada empreendimento.
Toda atividade gera resultados, que devem ser mensurados através da idealização, desenvolvimento e implantação de parâmetros que indiquem o exato grau de desempenho em relação a determinado objetivo ou valor standard considerado como ponto ótimo para aceitação da operação executada.
Assim, o Autor buscou desde logo, quando assumiu sua 1a. função de liderança, mentalizar e traduzir operações em números, que fossem capazes de expressar grau de excelência, produtividade, desempenho, eficiência, rendimento e utilização
Ao conjunto destes índices numéricos lógicos e racionais que fornecem indispensável suporte às decisões gerenciais e estratégicas, denomina-se Indicadores Operacionais de Desempenho, devendo obrigatoriamente aparecer na “tela de radar” das empresas organizadas e saudáveis, sinalizando o rumo a ser tomado e eventuais correções de rota necessárias.
Conclusivamente, o objetivo do Autor neste trabalho é promover a aplicação prática, sistemática e precisa destas ferramentas e permitir aos níveis Gerenciais e Diretivos, realizarem continuamente um Diagnóstico da Performance Empresarial, através da implementação customizada nos sistemas integrados (abertos) de arquitetura ERP disponíveis no mercado.

SUMÁRIO
Pág.
Absenteísmo............................................................08
Decomposição da Receita Operacional........................................................... 09
Evolução de Capital de Giro...................................................................11
Evolução Compras/Consumo/Estoque Mat. Primas e Insumos................................................................13
Faturamento x Receita Operacional........... ...............................................15
Prazo Médio de Vendas x Prazo Médio de Compras................................................................16
Inadimplência..........................................................18
Pay-Back e Performance de Lançamento de Produtos...............................................................20 Performance de Atendimento............................................................24
Cobertura e Giro de Estoque de Produtos Acabados...............................................................25
Análise para Desativação de Produtos...............................................................28
Ranking de Vendas por Estado em Relação ao PIB....................................................................32
Ranking de Vendas por Representante .........................................................35
Ranking de Vendas ABC por Produto................................................................38
Indicador de Falhas por Milhão de Peças Produzidas.............................................................41
Liquidez Operacional-Financeira.............................................................44
Referências Bibliográficas Complementares......... ...............................................48


INTRODUÇÃO

A) ESTABELECIMENTO DO TEMA
“DIAGNÓSTICO DA PERFORMANCE EMPRESARIAL”

B) EXPLANAÇÃO CONCEITUAL DO TEMA:
Para que as empresas produzam bom desempenho operacional e conseqüentemente lucro, que é a razão de sua existência e objetivo primordial, requerem que todas as suas áreas, sistemas, instalações, equipamentos e pessoas estejam em absoluta sinergia, atuando harmonicamente num ritmo determinado e a pleno emprego de suas habilidades e capacidades funcionais.
Assemelham-se fortemente a um organismo vivo, mais precisamente a um ser humano, que necessita para uma vida saudável, produtiva, feliz e ativa, um conjunto de sinais vitais positivos codificados através de algarismos e grandezas (mensuráveis por métodos, processos e equipamentos) que devem ser buscados, atingidos e mantidos de forma incessante pela pessoa através de seus hábitos, filosofia e modo de vida,
Analogamente as empresas nascem, não crescem, definham e morrem caso não sejam monitoradas, vitaminadas e não conquistem a “robustez orgânica” fundamental para fazer frente aos desafios do mercado globalizado, da concorrência e das vicissitudes da economia.
A presente metodologia é idealizada e fundamentada na consistência e correlação deste conjunto de princípios, (entre um corpo humano e um “organismo empresarial”) cujos indicadores devem ser submetidos a um “check-up” periódico para determinação de sua higidez ou eventual diagnóstico de enfermidade/falha operacional ou sistêmica.

C) JUSTIFICATIVA DO TEMA
Trata-se de tema de alta relevância dada a velocidade com que as mudanças econômicas, tecnológicas e político-sociais ocorrem no cenário global, interferindo e exigindo das empresas posicionamento prévio sobre os fatos conjunturais e antevendo ações que venham a preservar sua sobrevivência em meio a uma concorrência “antropofágica”; vida útil cada vez menor dos bens produzidos; avidez insaciável dos consumidores planetários, e conseqüente volatilidade dos mercados.
Há que se produzir sistema com variáveis integradas de alta confiabilidade que monitore e detecte anomalias previamente a tempo de tomadas de decisões e medidas corretivas que evitem deterioração da capacidade de geração de resultados rentáveis positivos.

D) DEFINIÇÃO DO OBJETIVO DO ESTUDO
Aprofundar a pesquisa. prospecção e identificação de conjunto de indicadores operacionais com densidade técnica e plena aderência capazes de mensurar e monitorar níveis (excelentes, medianos ou insuficientes) nos procedimentos operacionais e resultados efetivos obtidos nas

várias áreas da empresa a partir do modelo de gestão adotado, ensejando eventuais correções de rota na estratégia e/ou tática adotada.

A proposta consiste em implementação do seguinte elenco de indicadores operacionais como instrumento de análise e diagnóstico do desempenho empresarial.

F) DEFINIÇÃO DAS NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO
Para uma boa compreensão do tema, ora objeto de pesquisa e estudo, o autor buscou mesclar experiências bem-sucedidas de aplicação empresarial, fruto do exercício profissional em corporações e organizações pertencentes ao mais variados segmentos de mercado, com o desenvolvimento de aplicações inovadoras de acordo com as necessidades localizadas, para gestão em nível de classe mundial, combinando técnica, experiência e criatividade, em constante mutação.

H) DEFINIÇÃO DE METODOLOGIA DE PESQUISA
O tema foi pesquisado através de:
 Desenvolvimento e aplicação em empresas na atividade profissional do Autor
 Experimentação piloto
 Observação sistemática
 Implantação prática
 Observação participante
 Levantamento de campo
 Levantamento bibliográfico para embasamento de conceitos

DIAGNÓSTICO DA PERFORMANCE EMPRESARIAL

INDICADORES OPERACIONAIS DE DESEMPENHO

1) ABSENTEÍSMO

1.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Indica e quantifica nível global de faltas ao trabalho na empresa abrangendo todo seu contingente de colaboradores diretos.

1.2) ÁREA DE APLICAÇÃO
Gestão de Pessoas

1.3) ESCOPO OPERACIONAL
Exprime assiduidade média dos colaboradores, sinalizando como: a) positivo - quando o índice obtido está situado na faixa de 0 até 1,5% b) preocupante – quando o índice se localiza entre 1,5% até 2%. Requer avaliação cuidadosa e preventiva das causas. c) crítico – quando está acima de 2% . Evidencia sérios problemas na relação empresa x colaborador com várias causas possíveis que devem detectadas e tabuladas para tomada de posição em nível da alta administração.

1.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) TOTAL AUSÊNCIAS EM HORAS – consiste na somatória geral das horas computadas como ausências de colaboradores ao trabalho.
b) TOTAL HS/HOMEM TRABALHADAS – representa a somatória das horas apontadas efetivamente como trabalhadas pelos colaboradores.

1.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
O indicador é obtido através da fórmula: ÍNDICE % = TOTAL AUSÊNCIAS EM HORAS
TOTAL HS/HOMEM TRABALHADAS

1.6) FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Diária (com consolidação mensal)

1.7) SINAL VITAL MONITORADO
Sinaliza grau positivo ou negativo do CLIMA ORGANIZACIONAL reinante na empresa.

1.8) AÇÕES


Em caso de grau negativo (acima de 1,5%), aponta para eventuais necessidades de mudanças na política motivacional local e/ou corporativa. O absenteísmo acima dos patamares aceitáveis, pode levar a empresa à não realização de suas receitas previstas; atrasos de entrega; perdas de clientes com conseqüentes prejuízos financeiros e à sua imagem no mercado.

1.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO
2006 JAN FEV MAR ABR MAI JUN
DIAS TRABALHADOS 21 18 23 18 22 20
COLABORADORES TOTAL 102 102 107 112 111 109
COLABORADORES AFASTADOS 3 3 0 2 2 2
COLABORADORES ATIVOS 99 99 107 110 109 107
HS/HOMEM DISPONIVEIS MÊS 18.295 15.682 21.657 17.424 21.490 18.832
HS/HOMEM TRABALHADAS MÊS 18.146 15.427 21.155 17.316 21.258 18.782
TOTAL AUSÊNCIAS EM HORAS 149 255 502 108 232 50
META (TETO MÁXIMO) 2,00%
ÍNDICE ABSENTEÍSMO 0,82% 1,65% 2,37% 0,62% 1,09% 0,27%


1.10) META QUANTITATIVA
2% (teto máximo)

2) DECOMPOSIÇÃO DA RECEITA OPERACIONAL

2.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Determina o fluxo real de aplicação de recursos gerados pela Receita Operacional (em valores absolutos e relativos) para os respectivos “centros de lucro” da Despesa Operacional conforme composição do Custo de Produto Padrão.

2.2) ÁREA DE APLICAÇÃO
Finanças

2.3) ESCOPO OPERACIONAL
Permite monitorar eficazmente a distribuição e aplicação dos recursos obtidos pela Receita Operacional Real para cada parâmetro de custo, indicando analiticamente seu nível de absorção e participação percentual, apontando com clareza eventuais flutuações anormais de sobreconsumo/subconsumo em relação ao Custo de Padrão.

2.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Custo De Matérias Primas E Insumos


b) Custo De Materiais De Embalagem
c) Custo De Suprimentos Operacionais
d) Custo De Mão De Obra Direta
e) Custo De Mão De Obra Indireta
f) Custo De Mão De Obra Terceirizada
g) Despesas Administrativas
h) Despesas De Vendas
i) Despesas Financeiras
j) Despesas Gerais De Fabricação
k) Impostos
l) Financiamento De Prazo A Clientes
m) Investimento Em Máquinas/Equipamentos
n) Provisão Para Inadimplência
o) Pró-Labore
p) Margem Líquida

2.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
O indicador é obtido através da posição dos valores dispendidos referentes às variáveis mencionadas (item 2.4), e sua participação % em relação ao total da Receita Operacional.

2.6) FREQUÊNCIA DA AVALIAÇÃO
Diária (com consolidação mensal)

2.7) SINAL VITAL MONITORADO
Acuracidade do Custo de Produto Padrão desenvolvido para Formação de PREÇO DE VENDA permitindo detecção de possíveis incrementos em componentes de custo indesejáveis.

2.8) AÇÕES GERENCIAIS
Variações significativas no percentual de participação de determinado(s) componente(s) custo determinam análise aprofundada e rigorosa nas causas originais e sua imediata estabilização para estancar perdas financeiras de grande monta.

2.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO

2006 JAN % FEV % MAR % ACUMUL. %
MATÉRIAS PRIMAS 91.436,11 17,36% 89.562,45 18,43% 94.500,55 19,06% 275.499,11 18,26%
MAT. DE EMBALAGEM 19.856,12 3,77% 15.895,23 3,27% 18.523,66 3,74% 54.275,01 3,60%
MÃO DE OBRA DIRETA 55.926,35 10,62% 52.658,99 10,84% 54.895,22 11,07% 163.480,56 10,84%
MÃO DE OBRA INDIRETA 15.650,23 2,97% 18.652,00 3,84% 17.552,69 3,54% 51.854,92 3,44%
MÃO DE OBRA TERCEIR. 53.654,98 10,19% 49.854,00 10,26% 45.655,20 9,21% 149.164,18 9,89%
DESPESAS DE VENDAS 55.288,13 10,50% 52.365,87 10,78% 57.002,12 11,50% 164.656,12 10,92%
DESPESAS FINANCEIRAS 25.061,58 4,76% 27.895,23 5,74% 28.559,66 5,76% 81.516,47 5,40%
DESP. GER. FABRICAÇÃO 12.980,65 2,46% 11.850,00 2,44% 10.852,99 2,19% 35.683,64 2,37%
IMPOSTOS 48.900,45 9,29% 44.784,54 9,22% 51.200,65 10,33% 144.885,64 9,60%
FINANC. PRAZO CLIENTES 4.500,00 0,85% 4.852,23 1,00% 5.252,66 1,06% 14.604,89 0,97%
INVEST. MÁQS/EQUIPAM. 5.500,00 1,04% 4.752,23 0,98% 5.800,95 1,17% 16.053,18 1,06%
PROV. P/ INADIMPLÊNCIA 6.500,00 1,23% 6.500,00 1,34% 6.500,00 1,31% 19.500,00 1,29%
PRÓ-LABORE 12.500,00 2,37% 12.500,00 2,57% 12.500,00 2,52% 37.500,00 2,49%
DESPESA OPERACIONAL 407.754,60 77,42% 392.122,77 80,69% 408.796,35 82,44% 1.208.673,72 80,13%
MARGEM LÍQUIDA 118.898,38 22,58% 93.829,56 19,31% 87.063,64 17,56% 299.791,58 19,87%
RECEITA OPERACIONAL
526.652,98
100,00%
485.952,33
100,00%
495.859,99
100,00%
1.508.465,30
100,00%


2.10) META QUANTITATIVA
Os valores percentuais mensais não devem apresentar variação acima de 5 pontos percentuais em relação aos valores médios acumulados no período considerado. Caso ocorra esta situação, análise ampla e detalhada deverá ser efetuada no parâmetro. Há sintoma de provável distorção operacional localizada (quando em ocorrência isolada) ou falha de gestão sistêmica (quando em situação repetitiva).

3) EVOLUÇÃO DO CAPITAL DE GIRO

3.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Demonstra a real aplicação e distribuição do Capital de Giro da empresa, (na modalidade conversível) através dos valores empregados em estoques (MP e PA) e (na modalidade circulante) por meio das cifras disponíveis em Caixa, Bancos e Contas à
Receber). A relação (%) entro capital de giro circulante e o capital de giro total sinaliza o grau de aproveitamento e rendimento de capital praticado, de acordo com os níveis de desempenho estabelecidos em tabela referencial anexa.
Adicionalmente informa o horizonte do último título à receber (data e no. de dias) bem como o valor médio/dia à receber.

3.2) ÁREA DE APLICAÇÃO
Finanças

3.3) ESCOPO OPERACIONAL
Oferece ampla visão do balanceamento e equilíbrio da distribuição do capital de giro da empresa, possibilitando detectar indesejável estagnação de investimento em políticas de estoque (de MP ou PA) inadequadas ao sistema de manufatura em operação e perfil de demanda do mercado explorado pela Empresa.

3.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Estoque De Matérias Primas
b) Estoque De Produtos Acabados
c) Saldo Em Caixa
d) Saldo De Aplicações Financeiras
e) Contas A Receber
f) Data E Horizonte (Em Dias) Do Último Título
g) Data Atual
h) Valor Médio Diário A Receber

3.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
O indicador é obtido diretamente:
a) Pela somatória dos valores referentes a cada modalidade de Capital de Giro (conversível e corrente).
b) Pelo cálculo do percentual de cada modalidade de capital em relação ao Capital de Giro total.
c) Pela diferença (em dias) entre a data atual e a data do último título.
d) Pela divisão entre o valor total do Contas a Receber pelo no. de dias obtido no item “c”
e) Pela classificação do desempenho financeiro através da comparação do percentual obtido na participação do capital conversível junto à tabela referencial.

3.6) FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Diária (com consolidação mensal)

3.7) SINAL VITAL MONITORADO
Nível de utilização e rendimento do Capital de Giro aplicado na empresa.

3.8) AÇÕES GERENCIAIS
Níveis de Capital de Giro Circulante (somatória de Caixa, Contas a Receber e Aplicações Financeiras) sistematicamente posicionados abaixo de 35% em relação ao Capital de Giro Total, sinalizam desequilíbrio provocado possivelmente por Política de Estoque de Matérias Primas e/ou Produto Acabado incompatível com o perfil de demanda praticado pelo mercado em que a Empresa atua.

Medidas drásticas são requeridas pela ação do gestor empresarial no sentido de rever e modificar imediatamente os conceitos e parâmetros adotados na Política citada a fim de reduzir os valores em estoque, liberando o capital para aplicações mais produtivas e ren táveis.

3.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO

2006 JAN FEV MAR
Valor % Valor % Valor %
ESTOQUE MATÉRIAS PRIMAS 30.425,60 4,18 36.384,18 5,79 31.254,85 4,55
ESTOQUE PROD. ACABADOS 411.181,96 56,44 359.137,88 57,11 298.815,66 43,54
CAPITAL DE GIRO CONVERSÍVEL 441.607,56 60,62 395.522,06 62,90 330.070,51 48,10
CONTAS A RECEBER 273.420,05 37,53 210.735,91 33,51 325.448,89 47,42
APLICAÇÕES 0,00 0,00 0,00 0,00 9.900,00 1,44
CAIXA 13.456,23 1,85 22.580,94 3,59 20.851,00 3,04
CAPITAL DE GIRO CORRENTE 286.876,28 39,38 233.316,85 37,10 356.199,89 51,90
CAPITAL DE GIRO TOTAL 728.483,84 100,00 628.838,91 100,00 686.270,40 100,00
DATA DO ÚLTIMO TÍTULO 01/06/2006 11/07/2006 07/08/2006
DATA BASE 01/04/2006 01/05/2006 01/06/2006
HORIZONTE EM DIAS 61 71 67
VLR. MÉDIO/DIA HORIZONTE 4.482,30 2.968,11 4.857,45
DESEMPENHO CAPITAL GIRO BOM BOM EXCELENTE
DESEMPENHO CAP. GIRO CORRENTE
DE A CONCEITO
0,00% 20,00% DEFICIENTE
20,00% 35,00% REGULAR
35,00% 50,00% BOM
ACIMA DE 50,00% EXCELENTE

3.10) META QUANTITATIVA
Acima de 40% de acordo com tabela (item 3.9)

4) EVOLUÇÃO COMPRAS–CONSUMO–ESTOQUES, DE MATÉRIAS PRIMAS E INSUMOS

4.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Exibe o balanceamento do mais importante trinômio paramétrico da Administração de Materiais, delineando com absoluta transparência o perfil e eficácia da política adotada, visando o objetivo primordial de alto giro de estoques a fim de liberar e re-injetar no sistema financeiro da Empresa, e com maior rapidez possível, o Capital de Giro (“congelado”) em estoques, transformando-o fator determinante da capacidade de liquidez.

4.2) ÁREA DE APLICAÇÃO
Logística e Finanças

4.3) ESCOPO OPERACIONAL
Permite visualização rápida e direta do necessário “encaixe” financeiro e correlação entre os parâmetros Compras – Consumo – Estoque, apontando eventuais sintomas de: a) Aquisições de matérias primas em valor exageradamente acima das necessidades reais de consumo b) Níveis de estoque elevados em relação ao padrão de consumo médio determinado pela demanda. c) Consumo apresentando grandes variações mensais incompatíveis com plano de produção líquido gerado pelo sistema ERP (Enterprise Resources Planning)

4.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Valor Total Das Compras De Matérias Primas E Insumos Efetuadas
b) Valor Total Do Consumo De Mat. Primas E Insumos Na Fabricação De Produtos
c) Valor Total Dos Estoques De Matérias Primas E Insumos

4.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
Valorização dos parâmetros selecionados e apresentação comparativa das respectivas flutuações individuais e em relação aos demais.

4.6) FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Diária (com consolidação mensal)

4.7) SINAIS VITAIS MONITORADOS
Nível de aquisições, monitoramento do consumo, giro de estoques e velocidade de conversão de capital.

4.8) AÇÕES GERENCIAIS
Através do constante seguimento da evolução do indicador é possível prevenir ou corrigir graves desequilíbrios e má aplicação de recursos em estoques, carreando o capital para utilização intensiva.

4.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO

2006 NOVEMBRO DEZEMBRO
COMPRA CONSUMO ESTOQUE COMPRA CONSUMO ESTOQUE POLITICA
E.V.A 71.028,70 68.189,93 18.305,77 58.315,82 74.269,33 2.352,26 7.879,50
POLIETILENO BD 9.074,85 6.138,91 5.128,59 4.205,15 6.328,34 3.005,40 3.448,20
POLIPROPILENO AD 4.467,25 5.002,59 238,35 2.226,53 1.621,06 843,82 479,44
TINTAS VINÍLICAS 1.424,61 1.424,61 780,49 2.764,47 2.011,54 1.533,42 651,12
SOLAPAS 7.159,98 7.650,74 2.651,97 7.159,88 11.250,71 1.438,86 6.432,50
TNT 3.089,00 2.988,00 2.932,27 719,71 1.887,28 1.764,70 2.886,95
MISCELÂNEA 15.068,16 12.546,82 6.024,26 4.641,01 4.079,55 6.585,72 3.611,41
TOTAL 111.312,55 103.941,60 36.061,70 80.032,57 101.447,81 17.524,18 28.594,71

4.10) META QUANTITATIVA
Gerir aquisições de forma que os níveis não ultrapassem os limites estabelecidos pela Política de Materiais, baseada na absorção máxima das compras pelo consumo, proporcionando alto giro de estoques e maior fluidez de capital. (conforme item 4.9)

5) FATURAMENTO X RECEITA OPERACIONAL

5.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Evidencia de forma inequívoca dois eventos capitais, mas totalmente distintos, da vida financeira empresarial: valores faturados (vendidos) x valores recebidos (entrada de caixa). Visa a leitura imediata da compatibilidade (ou não) entre as vendas praticadas e o fluxo diário de receita.

5.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO
Vendas e Finanças

5.3) ESCOPO OPERACIONAL
É aplicado intensivamente no monitoramento do fluxo de caixa diário a fim de se aquilatar se a capacidade de transformar o market-share em faturamento está alinhada com a vazão de entrada de recursos em nível suficiente para pagamento dos compromissos (diários) da Empresa.
Uma política comercial que contemple prazos de pagamento excessivamente dilatados pode vir a comprometer gravemente a liquidez instantânea para quitação dos débitos de curtíssimo prazo.

5.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Valor Total Do Faturamento Bruto

b) Valor Total Da Receita Operacional

5.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
Valorização direta (diária e acumulada) dos parâmetros dispostos de forma comparativa.

5.6) FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Diária (com consolidação mensal)

5.7) SINAL VITAL MONITORADO
Nível/estabilidade do Faturamento e consistência da Receita Operacional.

5.8) AÇÕES GERENCIAIS
A análise crítica da alta administração deve buscar cotidianamente na “tela do radar”: a) a eficácia na conversão de vendas efetivas em faturamento e b) a imprescindível geração de caixa (baseada em política pragmática de prazos de venda), em absoluta consonância com as necessidades de recursos para honrar compromissos mantendo as operações industriais a pleno emprego.

5.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO

MÊS META FATUR. FATUR. REAL RECEITA OPER. MÉDIA MENSAL DIAS UTÉIS MÉDIA DIÁRIA
jan/06 300.000,00 329.327,68 271.801,26 329.327,68 21 15.682,27
fev/06 270.000,00 366.035,18 268.919,48 347.681,43 18 20.335,29
mar/06 363.000,00 468.532,16 389.540,98 387.965,01 23 20.370,96
abr/06 288.000,00 322.492,68 414.858,31 371.596,93 18 17.916,26
mai/06 352.000,00 380.222,18 378.673,14 373.321,98 22 17.282,83
jun/06 320.000,00 258.395,00 374.785,08 354.167,48 20 12.919,75
jul/06 315.000,00 190.960,27 341.281,36 330.852,16 21 9.093,35
ago/06 368.000,00 373.609,97 306.650,14 336.196,89 23 16.243,91
set/06 342.000,00 458.695,95 329.506,22 349.807,90 20 22.934,80
out/06 360.000,00 399.144,02 472.692,69 354.741,51 20 19.957,20
nov/06 361.000,00 684.033,77 445.837,06 354.738,29 21 17.190,48
dez/06 121.000,00 183.446,96 478.337,61 309.961,08 21 5.761,90
TOTAIS 3.760.000,00 4.414.895,82 4.472.883,33 248
ATINGIMENTO OBJETIVO 117,42%

5.10) META QUANTITATIVA
Prover fluxo de Receita Operacional diário de forma a quitar todos os débitos programados.

6) PRAZO MÉDIO DE VENDAS X PRAZO MÉDIO DE COMPRAS
6.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL

Este conjunto de indicadores consiste na leitura precisa: a) da média ponderada expressa em no. de dias de prazo de recebimento de suas vendas, que a Empresa está concedendo a seus clientes e b) da média ponderada expressa em no. de dias de prazo de pagamento de suas compras de matérias primas e serviços, que a Empresa está obtendo de seus fornecedores.

6.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO
Vendas, Logística e Finanças

6.3) ESCOPO OPERACIONAL
É indicador de alta relevância para monitorar e controlar o máximo aproveitamento possível do Capital de Giro da Empresa, fazendo com que se receba antes para se pagar depois. De forma que o balanceamento ideal seja, o MENOR no. de dias do Prazo Médio de Vendas e o MAIOR no. de dias do Prazo Médio de Compras.
Igualmente deve ser utilizado na definição de metas da área Comercial e avaliação global da realidade praticada em relação à Política de Vendas estabelecida no tocante a prazos.
Na área de Aquisição e Logística é aplicado na definição de objetivos de compradores quanto aos prazos de pagamento negociados com fornecedores, e acumulados “savings” atingidos nas aquisições em relação aos preços e prazos inicialmente cotados.

6.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Valores Individuais De Pedidos De Vendas
b) Prazos De Pagamento Concedidos Por Pedido De Venda
c) Valores Individuais De Pedidos De Compra
d) Prazos De Pagamento Obtidos Por Pedido De Compra

6.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
A partir da tabulação das variáveis mencionadas no item 6.4, efetua-se a multiplicação do valor de cada pedido de vendas pelo correspondente valor do prazo de pagamento concedido ao cliente. A somatória do produto obtido pela multiplicação deverá ser dividida pela somatória dos valores dos pedidos de vendas. O resultado obtido é o Prazo Médio de Vendas (média ponderada).
Mesmo procedimento deve ser seguido para cálculo do Prazo Médio de Compras, utilizando os pedidos de compras colocados junto aos fornecedores.

6.6) FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Diária (com consolidação mensal)

6.7) SINAL VITAL MONITORADO
Nível de liquidez através da relação entre a capacidade de obtenção dos melhores prazos

de compra junto aos fornecedores versus a concessão dos mínimos prazos de pagamento
possível aos clientes.

6.8) AÇÕES GERENCIAIS
A leitura atenta do indicador possibilita avaliar o volume e a cobertura do de Capital de Giro
disponível resultante do balanceamento entre os 2 índices (prazos de vendas e de compras),
indicando medidas corretivas eventuais nas políticas de aquisições e de vendas.

6.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO

a) Prazo Médio de Vendas (em dias)

2006 JAN FEV MAR ABR MAIO JUN JUL AGO
DIAS 39 37 38 40 37 38 40 42

b) Prazo Médio de Compras (em dias)

2006 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO
DIAS 38 47 37 30 50 32 42 39



6.10) METAS QUANTITATIVAS

a) Prazo Médio de Vendas – 35 dias (máximo)

b) Prazo Médio de Compras – 45 dias (mínimo)

7) INADIMPLÊNCIA

7.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Demonstra diretamente o valores, absoluto e relativo, de inadimplência total sobre o
montante global da Receita Operacional

7.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO

Vendas, Cobrança e Finanças

7.3) ESCOPO OPERACIONAL



Reveste-se de vital importância para o resultado financeiro e operacional da empresa. Indica o grau de pontualidade praticado pelos clientes e consiste na base para definição dos atributos e parâmetros da política de concessão de crédito na área Comercial.
Seu nível, além do tolerável, pode levar a Empresa a dificuldades financeiras ocasionais ou crônicas e irreversíveis até uma a concordata e falência, caso não sejam tomadas medidas corretivas emergenciais.

7.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Valor Da Receita Operacional Bruta
b) Valor Da Inadimplência Global

7.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
É apurado o valor total dos títulos não pagos pelos clientes durante o período considerado,
em geral mensal, e comparado com valor total da Receita Operacional efetivamente recebida,
gerada pelo Contas a Receber.
A relação percentual entre os dois valores é calculada para definição da participação da
inadimplência sobre as entradas operacionais no Caixa.

7.6) FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Mensal

7.7) SINAL VITAL MONITORADO
Fluxo de entrada real de recursos de acordo com o planejamento financeiro executado no
horizonte existente do Contas à Receber.

7.8) AÇÕES GERENCIAIS
O acompanhamento e análise detida do indicador oferece instrumentos ao gestor para rever-
são precoce das dívidas dos clientes, através de renegociação de prazos para pagamento, com
eventual redução ou até isenção de juros. Em última instância, é recomendável a aceitação
de bens, com valor real de mercado (veículos, imóveis, equipamentos, etc.), em pagamento
(parcial ou total) dos débitos.

7.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO

2006

2007
MÊS REC. OPERAC. INAD. % REC. OPERAC. INAD. %
JAN 329.327,68 0,00 0,00 501.775,71 4.825,80 0,96
FEV 366.035,18 775,92 0,21 277.979,95 3.264,27 1,17
MAR 468.532,16 0,00 0,00 508.832,70 3.357,44 0,66
ABR 322.492,68 442,09 0,14 364.554,79 5.902,61 1,62
MAI 380.222,18 0,00 0,00
JUN 258.395,00 1.403,29 0,54
JUL 190.960,27 657,56 0,34
AGO 373.609,97 539,65 0,14
SET 458.695,95 5.655,85 1,23
OUT 399.144,02 1.584,81 0,40
NOV 684.033,77 5.246,00 0,77
DEZ 183.446,96 542,67 0,30
TOTAL 4.414.895,82 16.847,84 0,38 1.653.143,15 17.350,12 1,05

7.10) META QUANTITATIVA
O teto máximo tolerável, resultante de realidade reciclada de mercado, aponta para 2% de
inadimplência, valor além do qual, inicia-se na Empresa espiral progressiva de enfraqueci-
enfraquecimento e fragilidade na liquidez e incapacidade de saldar débitos nas datas de ven
cimento.

8) PAY-BACK E PERFORMANCE DE LANÇAMENTOS DE PRODUTOS

8.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Consiste na análise da performance de retorno financeiro do investimento efetuado no lan
lançamento de um produto no mercado e os graus da curva de sua vida útil, dentro de uma
determinada escala cronológica considerada.

8.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO
Desenvolvimento de Novos Produtos, Vendas, Marketing

8.3) ESCOPO OPERACIONAL
A partir de pesquisas de mercado realizadas para detecção dos desejos e necessidades dos
clientes é traçado Plano de Desenvolvimento para transformação dos dados pesquisados e
tabulalados em projetos de produtos que venham a satisfazer os anseios dos consumidores.

Estes projetos, após sucessivos “briefings”, finalmente depuram o conteúdo do Plano e os
produtos começam “a sair do papel” através dos protótipos. Nesta fase, num trabalho con-
junto entre Desenvolvimento, Marketing e Vendas são quantificadas as metas anuais de
vendas para os produtos em processo de lançamento.
O indicador “Pay-Back de Lançamento de Produtos”, a partir da entrada do produto na rede
de distribuição, monitora minuciosamente seu desempenho de vendas, comparando os re-
resultados efetivos com as metas anteriormente planejadas e determinando o nível de retor
no do investimento em relação ao montante dispendido em todo processo de criação e de-
senvolvimento, indicando o conceito obtido segundo critério prévio de faixas de enquadra-
mento.

8.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Data De Lançamento Do Produto
b) Vida Útil Decorrida Do Produto
c) Investimento Total No Lançamento
d) Previsão De Venda Anual Para O Produto
e) Vendas Brutas Reais Do Produto
f) Margem Líquida Do Produto
g) Retorno Do Investimento (%)
h) Desempenho Operacional/Financeiro Do Produto No Mercado

8.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
Através da multiplicação da previsão anual de vendas (determinada para cada novo produto
em lançamento), versus a margem líquida (%) é obtida a expectativa mensal de rentabilidade.
Esta rentabilidade mensal prevista é comparada com a margem líquida real calculada com ba
se nas vendas efetivas do produto e seu valor acumulado é confrontado com o valor total de
investimento dispendido com o lançamento auferindo-se o respectivo percentual de paga-
pagamento dos gastos.
Na seqüência, o valor da previsão anual de vendas é mensalizado e acumulado, desde o mês
do lançamento até o mês atual e comparado com as vendas reais acumuladas no mesmo
período.
Obtendo-se finalmente, o desempenho (%) de vendas para o produto e seu tempo de vida
útil no mercado.

8.6) FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Mensal

8.7) SINAL VITAL MONITORADO
Grau de aceitação dos clientes aos novos produtos lançados no mercado.

8.8) AÇÕES GERENCIAIS
O cenário sinalizado pelo indicador evidencia com extrema acuracidade a real performance
dos novos produtos, recomendando ao gestor eventuais correções de rota na condução das
políticas de propaganda, promoção de vendas, preços e análise dos movimentos da
concorrência na busca do atingimento das metas.


8.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO (ANEXO1)


8.10) META QUANTITATIVA
Conforme valores descritos em previsão anual de vendas no quadro item 8.9

9) PERFOMANCE DE ATENDIMENTO

9.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Demonstra detalhadamente o no. total de pedidos de clientes atendidos (embarcados), distri-buídos em níveis percentuais, estratificados em dias corridos, contados a partir do recebimento
dos pedidos pela área de Vendas

9.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO
Logística, Vendas, Marketing

9.3) ESCOPO OPERACIONAL
A medição do nível de atendimento prestado aos clientes é de capital importância para alavancagem de ações corretivas e/ou disparar políticas agressivas de Marketing em busca de conquista de novos espaços de mercado, priorizando em conjunto com outras medidas, a colocação do produto no estabelecimento do cliente em perfeitas condições de conservação e uso em prazo menor que o da concorrência (e se possível com frete CIF).
Define-se prazo de embarque expresso de no máximo 2 dias, para um mínimo de 95% de to-
dos os pedidos recebidos,como elemento essencial da Política de Vendas e fator de balizamen
to operacional nas funções de separação, acondicionamento e expedição de produtos.

9.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) No. De Pedidos Atendidos No Mês
b) Faixas De Atendimento (Em No. De Dias)
c) Dias Decorridos Entre O Recebimento E O Embarque Dos Pedidos

9.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
São levantados todos os pedidos de clientes atendidos (despachados) durante o mês. São consi
deradas as faixas de dias decorridos entre o recebimento do pedido e seu efetivo despacho:
0 dias – para pedidos despachados no mesmo dia de seu recebimento
1 dia - para pedidos despachados 1 dia após seu recebimento
2 dias – para pedidos despachados 2 dias após seu recebimento.
Acima de 2 dias – para pedidos despachados acima de 2 dias após sua recebimento.
São computados os pedidos enquadrados nas faixas acima e extraídos os respectivos percentu
ais de pedidos de cada faixa em relação ao total de pedidos atendidos.
Os 3 percentuais obtidos são somados, obtendo-se o total da performance de atendimento.

Os pedidos atendidos acima de 2 dias de seu recebimento complementam os 100% .

9.6) FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Mensal

9.7) SINAL VITAL MONITORADO
Poder de resposta e flexibilidade para pronto atendimento a diferentes volumes de produtos
de acordo com as necessidades exigidas pelo mercado.

9.8) AÇÕES GERENCIAIS
Sendo o prazo de entrega, fator determinante para conquista da confiabilidade do cliente, an
tes até mesmo da própria qualidade intrínseca do produto, este indicador deve ser monito
rado a curtos intervalos de tempo, para detecção de possíveis distorções que venham a ge-
rar insatisfação e perda de clientes.
Os pedidos atendidos na faixa acima de 2 dias devem ter as causas apuradas por processo
de análise crítica, a fim de se evitar reincidência.

PERFORMANCE DE ATENDIMENTO
2006 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL
PEDIDOS ATENDIDOS NO MÊS 394 418 427 203 322 345 427
% ATENDIMENTO 0 DIAS 8,55 4,06 2,11 4,40 5,90 9,86 8,43
% ATENDIMENTO 1 DIA 41,85 42,98 45,00 43,78 40,90 41,56 43,65
% ATENDIMENTO 2 DIAS 44,52 48,02 49,32 44,23 49,88 45,14 40,78
% TOTAL PERFORMANCE ATENDIMENTO 94,92 95,06 96,43 92,41 96,68 96,56 92,86
% ATEND. ACIMA 2 DIAS - FALTA PROD. 5,08 4,94 3,57 7,59 3,32 3,44 7,14
% TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
9.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO

9.10) META QUANTITATIVA
95% de todos os pedidos recebidos por Vendas deverão ser atendidos (despachados) em 2 di
as.

10) COBERTURA E GIRO DE ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS

10.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Indica a capacidade de atendimento do estoque em relação à demanda de pedidos de clientes
e o número de vezes que o estoque se renova em função da relação fluxo de saídas de produ-
tos/fluxo de entrada de produtos vindos da manufatura (reposição).


10.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO
Logística, Vendas e Finanças

10.3) ESCOPO OPERACIONAL
O nível de cobertura dos estoques de produto acabado é ferramenta indispensável à ges-
ão técnica com foco no emprego racional do capital de giro da empresa para consecução do o
bjetivo maior do negócio que é transformar capital congelado (estoques) em capital circu-
lante (crédito conversível). Um índice de alta performance pode ser considerado na faixa de
95% dos itens atendidos
O giro dos estoques por sua vez, é capaz de mensurar se a política aplicada encontra-se em
sintonia com a demanda de mercado não provocando aplicação excessiva ou insuficiente de
investimento de capital, o que resulta em fator relevante para a saúde financeira da empresa.
O nível ideal de giros/ano dos estoques pode variar razoavelmente em razão do segmento de
mercado em que a empresa atua; tipo de manufatura; duração do ciclo de fabricação do
produto; se o produto é bem durável ou de consumo de massa; etc.
De qualquer forma, costuma-se convencionar que o mínimo que um estoque deve girar é 12
vezes/ano, independentemente do ramo de atividade.

10.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) No. DE ITENS (EM%) ATENDIDOS PELO ESTOQUE REGULADOR DE PRODUTOS ACABADOS
b) No.DE ITENS (EM%) NÃO ATENDIDOS PELO ESTOQUE REGULADOR DE PRODUTOS ACABADOS
c) VOLUME DA PRODUÇÃO VALORIZADA A PREÇOS DE VENDA DOS PRODUTOS
d) VALOR DO FATURAMENTO BRUTO
e) VALOR DO ESTOQUE A PREÇOS DE VENDA DOS PRODUTOS
f) No. DE GIROS DO ESTOQUE AO ANO (NO MÊS)
g) GIRO MÉDIO ANUAL DO ESTOQUE (ACUMULADO ATÉ O MÊS CORRENTE)

10.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO

A) COBERTURA DO ESTOQUE
Todos os itens constantes dos pedidos de vendas de clientes (A) são computados expres-
sando-se uma determinada quantidade total. Para todos os itens que puderam ser atendi-
dos diretamente pelo estoque (B) sem que tenha sido necessário recorrer à fabricação dos
mesmos deverá ser calculado percentual obtido através da divisão da variável “B” pela variá
vel A.
Por outro lado, para todos os itens que não tenha sido possível seu atendimento pelo esto-
que, mas exclusivamente através do acionamento da fabricação, igualmente seu volume to-
tal deverá ser dividido pelo volume total de todos os itens constantes dos pedidos de ven-

das de clientes (A), obtendo-se assim o referido percentual.

B) GIRO DE ESTOQUES
Toma-se o valor do FATURAMENTO BRUTO auferido no mês e divide-se o mesmo pelo va-
lor total do ESTOQUE REGULADOR DE PRODUTOS ACABADOS à preços de venda.
Multiplica-se o resultado por 12, obtendo-se assim o no. de projetado de giros do estoque
no período de 1 ano.
Este indicador é obtido mensalmente e também cumulativamente até o mês corrente,
Através da somatória dos valores mensais do FATURAMENTO BRUTO (A) e ESTOQUE
REGULADOR DE PRODUTOS ACABADOS (B), e a divisão de “A” por “B”, multiplicando-se por
12, obtendo-se assim o valor do GIRO MÉDIO ANUAL DE ESTOQUE.

10.6) FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Mensal

10.7) SINAL VITAL MONITORADO
Capacidade de atendimento instantâneo do estoque aos volumes de demanda requeridos pe-lo Mercado. Afere diretamente o nível de serviço dispensado aos clientes.
Nível de acuracidade do modelo aplicado na política de estoques, permitindo aferir grau de utilização intensiva do investimento em estoques.

10.8) AÇÕES GERENCIAIS
É de capital importância para a gestão empresarial de alto nível que elevados índices de perfor
mance, tanto em cobertura quanto em giros de estoque, sejam atingidos de forma continuada,
sem o que o fluxo de caixa irá ressentir-se de escassez causada por volumes mal aplicados e
desnecessários de capital congelados em estoques.
O executivo responsável deverá possuir sólida formação originada em Logística e Materiais a
fim de equacionar o modelo ideal de política de estoques levando em consideração as caracte
rísticas próprias do mercado onde atua, seu perfil de demanda e tipo de manufatura.

10.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO

COBERTURA (%) DO ESTOQUE REGULADOR DE PRODUTOS ACABADOS
2006 JAN FEV MAR ABR MAI JUN
% ITENS ATENDIDOS PELO ESTOQUE 69,87 77,35 86,28 87,66 94,45 95,00
% ITENS NÃO ATENDIDOS PELO ESTOQUE 30,13 22,65 13,72 12,34 5,55 5,00


GIRO DO ESTOQUE REGULADOR DE PRODUTOS ACABADOS
MÊS PRODUÇÃO FATURAMENTO ESTOQUE GIRO
jan/06 321.301,41 329.327,68 350.304,41 11,28
Fev/06 368.984,35 366.035,18 361.534,46 12,15
Mar/06 451.403,81 468.532,16 411.181,96 13,67
abr/06 410.081,50 322.492,68 359.137,38 10,78
mai/06 404.247,94 380.222,18 140.822,63 32,40
jun/06 373.155,85 258.395,00 255.769,66 12,12
jul/06 245.799,09 190.960,27 255.091,27 8,98
ago/06 425.073,75 373.609,97 266.390,01 16,83
set/06 432.307,67 458.695,95 188.480,25 29,20
out/06 475.436,00 399.144,02 249.218,13 19,22
nov/06 561.087,89 684.033,77 178.819,92 45,90
dez/06 270.065,55 183.446,96 208.187,12 10,57
TOTAL 4.738.944,81 4.414.895,82 3.224.937,20
MÉDIA 394.912,07 367.907,99 268.744,77
GIRO MÉDIO ANUAL DE ESTOQUES 16,43

10.10) META QUANTITATIVA
95% dos itens componentes de todos os pedidos de clientes deverão ser atendidos
diretamente pelo estoque regulador.

11) ANÁLISE PARA DESATIVAÇÃO DE PRODUTOS

11.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Método combinado de análise que permite avaliar o desempenho de vendas e capacidade de
geração de margem de contribuição por produto, num determinado período de tempo, compa
rativamente à margem de contribuição atribuída compulsória, rateada dentre todos os produ
tos em linha para absorção do custo fixo + despesas fixas + lucro operacional da empresa.
Em síntese o que deve determinar a permanência (ou não) de um produto em linha é sua per-
formance na fatia de margem de contribuição que lhe cabe, de forma compartilhada com to-

dos os demais produtos do portfólio.

11.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO
Vendas, Marketing, Finanças e Logística

11.3) ESCOPO OPERACIONAL
Trata-se de instrumento de aplicação obrigatória na moderna gestão de produto na medida
que alia fatores quantitativos individuais de demanda ao rendimento financeiro através do ní-
vel de margem de contribuição (individualmente) produzida para atenuação do CUSTO FIXO
compulsório mantido para operação do negócio em regime de pleno emprego.
Sua análise periódica permite ao executivo responsável excluir produtos da linha com vida útil
expirada ou em processo de possível obsolescência sob a ótica do binômio % participação de mercado/margem de rentabilidade.
Todo produto quando é concebido, desenvolvido e lançado, independentemente de seu preço
de venda, tem como objetivo crucial participar, após a amortização de seu CUSTO VARIÁVEL,
contribuir solidária e eqüitativamente para neutralização do montante total de CUSTO FIXO e
produzir resultado final de LUCRO.

11.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Despesas Fixas
b) Despesas Variáveis
c) Custo Fixo
d) Custo Variável
e) Margem De Contribuição
f) Receita De Vendas Bruta
g) Lucro Líquido Operacional
h) Rateio De Margem De Contribuição (Absoluta) Mínima Exigida Por Produto
i) Quantidade Total De Vendas Por Produto
j) Valor Total De Vendas Por Produto
k) Quantidade Mínima De Vendas Exigida Por Produto
l) Ranking De Vendas Do Produto
m) Classificação Abc Do Produto
n) No. De Produtos Ativos Em Linha

11.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
Gera-se um relatório de RANKING DE VENDAS, considerando determinado período (de 1 a 2
anos) nunca inferior a 1 ano, contendo QUANTIDADES E VALORES VENDIDOS POR PRODUTO
abrangendo todos os produtos ativos em linha, classificados em ordem decrescente.
Reserva-se.

Busca-se na estrutura de custo dados para cálculo da MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO GLOBAL (%)
que corresponde a RECEITA BRUTA DE VENDAS deduzida dos CUSTOS VARIÁVEIS DE FABRICA-
ÇÃO.
Aplica-se à RECEITA BRUTA DE VENDAS o percentual obtido da MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO.
O valor resultante corresponde ao montante de CUSTO FIXO + DESPESAS FIXAS + LUCRO OPE
RACIONAL que deve ser absorvido compartilhadamente por todos os produtos existentes em linha. Este montante obtido deve ser rateado (dividido) pelo no. de produtos ativos em linha.
O valor resultante corresponde ao objetivo a ser alcançado por cada produto.
Agrega-se ao relatório de RANKING DE VENDAS o valor acima. Projeta-se o valor real alcança
do por cada produto estabelecendo-se assim uma análise comparativa entre OBJETIVO E REA-
LIZADO.
Conclusivamente, todos os produtos que não contribuírem com o valor mínimo estabelecido da MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO, deverão ser DESATIVADOS, pois não estão cumprindo seu papel mínimo de absorção plena do CUSTO FIXO do negócio.

11.6) FREQÜÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Trimestral

11.7) SINAL VITAL MONITORADO
Capacidade de absorção de custo e geração de lucro de cada produto (individualmente) exis-
tente em linha, permitindo a permanência exclusiva daqueles que apresentam rentabilidade
comprovada, enquanto que os demais (deficitários) são desativados.

11.8) AÇÕES GERENCIAIS
A ferramenta permite, com parâmetros operacionais acessíveis e de forma simplificada e efi
caz, que se administre com técnica apurada o mix integral de produtos em linha, mantendo-
se no mercado somente aqueles que contribuam para a amortização de custos e geração de
lucros ou mesmo com margem insignificante, mas exercendo o papel de tracionadores de
vendas, por absoluta conveniência estratégica da Política de Marketing e Vendas diante da
concorrência, devendo compor cenários distintos de demanda face aos diversos estratos só-
cio-econômicos presentes no público-alvo.

11.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO (ANEXO 2)

11.10) META QUANTITATIVA
Manter ativos em linha de fabricação (somente) os produtos que gerem um mínimo de 50%
do valor absoluto da MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO individual estabelecida,

12) RANKING DE VENDAS POR ESTADO EM RELAÇÃO AO PIB

12.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Análise do volume de vendas real obtido em cada estado da federação e sua respectiva partici
pação percentual em relação às vendas nacionais totais comparativamente à participação do
estado no PIB.
Demonstra efetiva correlação entre o espaço de mercado explorado e a riqueza econômica ge
rada pelo estado em produtos e serviços.

12.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO
Planejamento Estratégico, Marketing e Vendas

12.3) ESCOPO OPERACIONAL
Indica oportunidades potenciais para incrementar políticas localizadas em estados cujo vigor
econômico esteja em patamar muito superior ao desempenho alcançado pela participação de
mercado da empresa.
Fornece embasamento a ações conjunturais de planejamento mercadológico visando expan
dir a visibilidade regional da marca.

12.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Volume de vendas por estado
b) Participação (%) de cada estado nas vendas nacionais
c) Valor do PIB por estado
d) Participação (%) de cada estado no PIB nacional

12.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
Aplica-se o valor absoluto das vendas de cada estado sobre o valor absoluto das vendas na-
cionais, obtendo-se o percentual de participação de cada estado sobre as vendas totais.
Igualmente, procede-se em relação ao cálculo da participação do PIB estadual em relação ao
PIB do país, obtendo o correspondente percentual de participação estadual.
A comparação direta entre os percentuais obtidos (de vendas e do PIB) permite constatação
do nível de exploração atingido do potencial de mercado no estado.

12.6) FREQÜÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Bimestral

12.7) SINAL VITAL MONITORADO
Relação entre o volume de negócios praticado versus o potencial econômico conjuntural do
eestado expresso pelo PIB.

12.8) AÇÕES GERENCIAIS
Enseja eventuais mudanças de foco no planejamento de negócios e infra-estrutura operacio-
nal de Vendas e Marketing como a) reestruturação da rede de representantes regionais de ven
das, b) remodelação da política comercial adotada para o estado em função de suas peculiaridades diferenciadas em relação aos demais, d) Pesquisa de mercado buscando prospectar os desejos e tendências do cliente no segmento de atuação, c) Desenvolvimento de campanha de propaganda dirigida ao público-alvo consumidor com ênfase na interação existente entre o produto e as tradições regionais.



12.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO

ANÁLISE COMPARATIVA RANKING VENDAS ESTADUAL X PIB ESTADUAL
PERÍODO 31/08/02 A 31/08/05
ESTADO VENDAS R$ RANKING
VENDAS % RANKING
PIB
%
SÃO PAULO 3.986.451,11 1 49,26 1 32,55
RIO DE JANEIRO 961.318,72 2 11,88 2 12,64
MINAS GERAIS 805.286,79 3 9,95 3 9,32
RIO GRANDE DO SUL 588.995,84 4 7,28 4 7,76
PARANÁ 301.989,06 5 3,73 5 6,05
GOIÁS 180.521,21 6 2,23 8 2,33
SANTA CATARINA 180.162,29 7 2,23 7 3,85
BAHIA 169.578,96 8 2,10 6 4,61
AMAZONAS 140.753,71 9 1,74 20 1,86
MARANHÃO 104.368,75 10 1,29 16 0,85
DISTRITO FEDERAL 94.223,21 11 1,16 10 2,65
MATO GROSSO DO SUL 93.601,72 12 1,16 13 1,14
ESPÍRITO SANTO 67.465,24 13 0,83 12 1,84
SERGIPE 60.060,82 14 0,74 22 0,71
PARÁ 58.282,35 15 0,72 14 1,90
RONDONIA 57.680,03 16 0,71 23 0,54
RORAIMA 46.463,27 17 0,57 27 0,11
MATO GROSSO 44.948,26 18 0,56 17 1,33
PERNAMBUCO 39.973,96 19 0,49 9 2,71
TOCANTINS 32.665,87 20 0,40 24 0,26
AMAPÁ 31.127,74 21 0,38 26 0,20
PIAUÍ 17.243,46 22 0,21 21 0,46
RIO GRANDE DO NORTE 12.061,60 23 0,15 18 0,86
CEARÁ 11.705,68 24 0,14 11 1,80
ACRE 2.084,70 25 0,03 25 0,17
PARAÍBA 2.062,68 26 0,03 15 0,86
ALAGOAS 970,48 27 0,01 19 0,65
TOTAL 8.092.047,51 100,00 100,00
% VENDAS = OU > % PIB 16 ESTADOS
% VENDAS < % PIB 11 ESTADOS

12.10) META QUANTITATIVA
O volume de vendas (%) alcançado em cada estado deverá ser (no mínimo) o mesmo do percentual atingido pelo estado com sua participação no PIB.

13) RANKING DE VENDAS POR REPRESENTANTE

13.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Estabelece critério classificatório em ordem decrescente de valor total de vendas realizadas por
representante em relação aos demais, indicando além de sua posição no ranking, se sua meta mensal foi ou não atingida.
Permite extenso horizonte de visibilidade comparativa entre as várias regiões geográficas, áreas de atuação delimitadas e graus diferenciados de desempenho entre os representantes
da rede nacional de vendas.

13.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO
Vendas, Marketing, Planejamento de Mercado e Logística de Distribuição

13.3) ESCOPO OPERACIONAL
Demonstra analiticamente o quadro geral de vendas da empresa, enfatizando suas forças vitais e seus pontos fracos, mapeando todos os quadrantes do país através da evolução dos resultados de vendas versus metas traçadas previamente mês a mês por representante.
Enfatiza eventual baixo nível de atividade em determinada área de atuação.

13.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Vendas brutas por representante
b) Metas de vendas por representante
c) Áreas geográficas de atuação por representante
d) Percentual de atingimento da meta de vendas por representante
e) Classificação obtida no ranking geral de vendas por representante

13.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
As vendas brutas são alocadas mês a mês aos respectivos representantes e comparadas cu-
mulativamente até o mês presente contra a meta mensal pré-estabelecida (no início do ano)
versus o número de meses decorridos.
Estabelece-se formulação em planilha EXCEL (SE;teste lógico;valor se verdadeiro;valor se fal
so) para classificação automática do rol de valores de venda em ordem decrescente, com si-
nal indicativo (+ ou -) para cumprimento ou não da meta acumulada.

13.6) FREQÜÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Mensal




13.7) SINAL VITAL MONITORADO
Evolução do desempenho individual do representante relativamente a toda força de vendas
da empresa e o grau de atingimento (%) das metas traçadas para as áreas geográficas de atu
ação.

13.8) AÇÕES GERENCIAIS
Representa o indicador básico e primordial para gestão eficaz da rede nacional de vendas.
Permite avaliar com segurança e precisão eventuais flutuações de vendas por questões pura-
mente sazonais ou provocadas por ações estratégicas da concorrência dentre outras possíve
is causas.
Municia o executivo responsável de todas informações minuciosas para desenvolver e aplicar
medidas operacionais para correção de rota.

13.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO (ANEXO 3)

13.10) META QUANTITATIVA
São estabelecidas metas individuais por representante em conformidade com o potencial eco
nômico e grau de poder aquisitivo do mercado regional.
As vendas reais são comparadas mensalmente com as metas, sendo que a coluna “RK” indica
a classificação geral do representante em relação aos demais, e os sinais (+ ou -) informa se
a meta mensal foi ou não cumprida.
A coluna “META %” demonstra o nível de atingimento da meta acumulada até o mês presente.

14) RANKING DE VENDAS ABC POR PRODUTO

14.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Classifica seqüencialmente em ordem decrescente, com critério de valor de vendas brutas to
tais, todos produtos ativos comercializados em determinado período de tempo pré-determi-
nado.
Prioriza o grau de receita operacional gerado por cada produto individualmente, indepen-
dentemente dos volumes envolvidos.

14.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO
Vendas, Marketing, Logística e Finanças.

14.3) ESCOPO OPERACIONAL
Presta-se à avaliação dos grupos de produtos estratificados em 3 diferentes faixas de classifi
cação ABC.
A classificação “A” é composta de grupo de produtos cuja somatória de participação no fatu
ramento global da empresa é igual a 60%. A classe “B” contém conjunto de produtos cuja par
ticipação sobre o faturamento da empresa representa 30%. Na classe “C”, encontram-se os
produtos cuja participação conjunta sobre o faturamento soma 10%.
Via de regra, os itens constantes da classe “A” são em número reduzido, em geral de 10 a
15% do número total de produtos da linha. Os pertencentes à classe “B”, somam em geral,de
30 a 35% do número total de produtos. E os classificados na faixa “C”,em geral representam
de 50 a 60% do total da linha.
Este indicador é altamente relevante no sentido de detectar baixo rendimento de vendas de
produtos individuais ou de grupos de produtos, viabilizando diagnóstico de causas estrutura
is ou pontuais que ensejem alterações nos parâmetros que regem a política de comercializa-
cão, tais como: preços, descontos, frete CIF ou FOB, market-share do produto concorrente,
etc.

14.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Vendas brutas por produto

b) Período de vendas considerado
c) Participação % das vendas de cada produto sobre o valor total das Vendas
d) Participação % acumulada das vendas até o patamar de cada classe (“A”, “B” ou “C”)
e) No. de produtos contidos em cada classe

14.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
Obtidas as vendas brutas por produto em determinado período considerado, ordena-se o rol
em escala decrescente pelo valor de vendas. Divide-se o valor de venda de cada produto pelo
valor total de vendas no período. O percentual obtido é alocado ao lado do valor de vendas
do produto, e assim sucessivamente para todos os produtos da linha,
Atribui-se coluna para conter a soma acumulada dos percentuais obtidos de cada produto de
forma a totalizar 100% no último produto listado.
Aplica-se pontos de corte nas posições de percentual acumulado de 60% e 90%, gerando-se
automaticamente as 3 classes “A”,”B” e “C”. A classe “A” contendo 60% das vendas totais; a
classe “B” com 30% das vendas totais e a classe “C” com os restantes 10% das vendas.

14.6) FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Mensal

14.7) SINAL VITAL MONITORADO
Nível de sustentação operacional-financeira gerada por produto (ou grupo de produtos) de
forma individual, evidenciando sua efetiva contribuição para geração de receita e equilíbrio
do negócio.

14.8) AÇÕES GERENCIAIS
Permite ações e investimentos focados em produtos, proporcionalmente ao nível de retorno
de vendas auferido pelos mesmos.
Auxilia o gestor a balizar parâmetros para orientar desativações de produtos, concentrando
se somente em produtos financeira e estrategicamente viáveis a empresa.


14.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO (ANEXO4)


14.10) META QUANTITATIVA
Existem condicionantes vinculadas ao mercado de atuação e ao espectro de produtos em li-
nha operados pela empresa.
No entanto, em que pese as variações dos perfis de demanda e participação de mercado
dos inúmeros ramos de atividade existentes, via de regra, os itens constantes da classe “A”
são em geral 10 a15% do número total de produtos da linha. Os da classe “B”, em torno
30 a 35% do número total de produtos. E os classe “C”, por volta de 50 a 60% do total da
linha.

15) FALHAS POR MILHÃO DE PEÇAS PRODUZIDAS

15.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Consiste na tabulação de reclamações de clientes decorrentes de origens de diversas nature-
zas, colhidas através dos canais de comunicação abertos com o mercado (“Fale conosco”,
Linha 0800, feiras, promotoras de vendas entre outros)
Classifica em ordem de importância e criticidade cada natureza individual da reclamação em
relação ao volume global.

15.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO
Qualidade, Vendas e Desenvolvimento de Novos Produtos.

15.3) ESCOPO OPERACIONAL
A compilação estatística dos eventos ao longo de determinado período, indica com alto grau
de transparência o exato nível de satisfação do cliente em relação aos produtos e serviços o-
ferecidos em todas as etapas do processo de comercialização, tais como: abordagem do re-
presentante; demonstração da aplicação do produto; pontualidade de entrega; estado da em
balagem, qualidade intrínseca; serviço de pós-venda, entre outros.)
Mensura com nitidez o número de defeitos/falhas por milhão de peças produzidas.

15.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) DESCRIMINAÇÃO DAS FALHAS POR NATUREZA (CONF. QUADRO 15.9)
b) No. DE FALHAS DE CAMPO REPORTADAS PELOS CLIENTES
c) No. DE PEÇAS PRODUZIDAS/ANO
d) No. DE RECLAMAÇÕES POR MILHÃO DE PEÇAS PRODUZIDAS
e) OBJETIVO (TETO MÁXIMO)

15.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
As reclamações recebidas são tabeladas em planilha de acordo com suas respectivas nature-
zas. Ao final de cada mês são totalizadas por natureza e acumuladas num valor total.

As peças produzidas em cada mês são computadas num valor global.
Divide-se o no. total de reclamações havidas no período pelo no. de peças produzidas no
mesmo período.
O resultado obtido é o indicador que exprime o No. DE FALHAS POR MILHÃO DE PEÇAS PRO-
DUZIDAS.

15.6) FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO
Mensal

15.7) SINAL VITAL MONITORADO
Constituído por uma base de dados híbrida, formada atributos de qualidade intrínseca do
produto e avaliação do nível de serviço prestado pela empresa em todas as etapas de seu re-
lacionamento com o cliente, desde a abordagem do 1o. contato; passando pelo fornecimento
específico do produto ou serviço; seguindo pelo monitoramento contínuo do nível de satisfa
ção do cliente na fase pós-venda e o desempenho do produto durante seu período de vida
útil para o qual foi projetado.

15.8) AÇÕES GERENCIAIS
Decisões de natureza estratégica e operacional são viabilizadas na direção de melhorias no
projeto do produto visando confiabilidade de funcionamento com baixa manutenção; exten-
são da vida útil do produto em relação aos concorrentes; investimento na capacidade de re-
lacionamento social da linha gerencial das áreas de Vendas e Qualidade Assegurada com cli
entes e atendimento e solução rápidas às reclamações e defeitos de campo recebidos.

15.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO (ANEXO5)

15.10) META QUANTITATIVA
Vinculada às mais recentes exigências de excelência na qualidade, a meta preconizada como
limite máximo pelo sistema de gestão empresarial Seis Sigma é de 3,4 falhas por milhão.

16) LIQUIDEZ OPERACIONAL-FINANCEIRA

16.1) DESCRIÇÃO CONCEITUAL
Avalia o nível de liquidez, ou seja a disponibilidade monetária em caixa, resultante das operações comerciais praticadas pela empresa de: A) compras de matérias primas, materiais diretos, indiretos e serviços versus B) vendas de produtos acabados de sua fabricação para seus clientes.

16.2) ÁREAS DE APLICAÇÃO
Finanças, Custos e Preços, Vendas e Logística

16.3) ESCOPO OPERACIONAL
A existência contínua de saldo monetário no caixa da empresa sinaliza que as políticas de comercialização (de preços e prazos) e compras adotadas pela empresa encontram-se em plena harmonia quanto ao necessário equilíbrio entre margem de rentabilidade do mix de produtos; prazos de venda máximos concedidos aos clientes e prazos de compra obtidos junto aos fornecedores.
A liquidez é o oxigênio da vida empresarial sem a qual nem mesmo a empresa que opera bons índices de rentabilidade é capaz de sobreviver sem que tenha de lançar mão de níveis onerosos de capital de giro para honrar o pagamento de seus compromissos.
O encaixe financeiro determinado pela relação entre montante recebido/prazo e montante pago/prazo é fator de primeira grandeza para a vida empresarial saudável, sem que haja necessidade de recorrer a constantes descontos de duplicatas ou financiamentos para cobrir os repetitivos “buracos” do caixa.
Esta prática contumaz põe em risco a sobrevivência da organização, pela ação direta da deterioração progressiva da margem de rentabilidade via pagamento de juros nas operações financeiras citadas.

16.4) DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS
a) Receitas Operacionais Efetivamente Entradas de Caixa
b) Despesas Operacionais Efetivamente Pagas pelo Caixa
c) Dias ùteis do mês
d) Despesa Média Paga/Dia
e) Saldo de Caixa (Superávit/Déficit) resultante de Receitas - Despesas
f) Liquidez Média de Caixa (em dias)

16.5) METODOLOGIA DE CÁLCULO
Obtém-se o resultado do Saldo de Caixa (Superávit/Déficit), subtraindo-se as Despesas Operacionais efetivamente pagas das Receitas Operacionais efetivamente recebidas no período.
Calcula-se a Despesa Média Paga/Dia dividindo-se as Despesas Operacionais pelo No. de Dias Úteis do mês considerado.
A Liquidez Média de Caixa (em dias) é obtida através da divisão do Saldo de Caixa (Superávit/Déficit) pela Despesa Média Paga/Dia.
Não é considerado o Saldo de Caixa do mês anterior, para que seja mensurada a real contribuição e performance de cada período de operação.

16.6) FREQUÊNCIA DA AVALIAÇÃO
Mensal

16.7) SINAL VITAL MONITORADO
O balanço existente entre recebimentos e pagamentos efetuados pela empresa num determinado espaço de tempo.
O fluxo de recebimentos deverá, como objetivo, sempre superar o fluxo de pagamentos de forma que sempre haja saldo positivo disponível no Caixa da Empresa para liquidar (daí o termo LIQUIDEZ) todos os seus compromissos de pagamentos contraídos das mais variadas formas, naturezas e necessidades junto a seus empregados, instituições financeiras, órgãos públicos e fornecedores de bens e serviços.

16.8) AÇÕES GERENCIAIS
Cabe ao administrador desenvolver gestão rigorosa da liquidez através dos fatores de sua geração junto às áreas de Vendas, Custos e Preços e Aquisição, na incessante busca do incremento da disponibilidade monetária de Caixa.
É exigível que um Planejamento Financeiro detalhado, vinculado a um Fluxo de Caixa com a necessária dinâmica, estejam disponibilizados para que eventuais medidas sejam antecipadas com a finalidade de prover a necessária capacidade de pagamento em eventuais períodos críticos de concentração de pagamentos desproporcionalmente ocorrentes em relação aos recebimentos.
Ações tomadas com a necessária antecedência podem atenuar o ônus financeiro da opção escolhida para o aporte de capital requerido para cobertura do Caixa, como por exemplo, uma negociação de postergação de prazo de duplicata (por alguns dias) junto ao fornecedor, sem pagamento de juros, ao invés do desconto de duplicatas de clientes com as inevitáveis despesas financeiras.

16.9) DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO (ANEXO6)

16.10) META QUANTITATIVA
Através da determinação estatística das médias diárias históricas e valores relevantes localizados em dias fixos ao longo dos meses (como folha de pagamento, impostos e outros) tanto de recebimentos quanto de pagamentos, estipula-se a meta do valor médio de saldo de caixa a ser praticado diariamente, que não deverá ser inferior a 3 dias (Liquidez Média de Caixa). Exemplo: se a empresa possui uma média diária histórica de pagamentos na faixa de R$ 20.000,00, deverá ter como objetivo manter um caixa ao redor de R$ 60.000,00 (não computando-se aí altos valores pontuais que deverão ter tratamento diferenciado como destacado no item 16.8)

REFÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS COMPLEMENTARES
1) O Monge e o Executivo – James C. Hunter
2) Marketing de Guerra – Al Ries e Jack Trout
3) Excelência Empresarial – David L. Bradford e Allan R. Cohen
4) Paixão por Vencer – Jack Welch